Як привнести в роботу більше значення

Міра Уайт (Myra White), викладач курсів з управлінської результативності та організаційної поведінки у Гарвардському Університеті, а також автор відомої книги "Дотримуйтесь дороги із жовтої цегли..." (Follow the Yellow Brick Road: A Harvard Psychologist's Guide to Becoming a Superstar), розповідає, як привнести більше "значення" в роботу кожного працівника.

Міра Уайт (Myra White)

Абсолютно протилежну картину можна спостерігати серед людей, які знаходяться на нижчих щаблях корпоративної кар'єрної драбини, які, за великим рахунком, і зробили можливими ці височенні зарплати топ-менеджменту.

Рівень залученості рядового персоналу досягнув своєї найнижчої точки — опитування, проведене у 2010-му році, показало, що 55% працівників незадоволені своєю роботою.

Одна з основних причин настільки низької мотивації полягає в бажанні людей виконувати роботу, "яка має значення". Коли людей запитують, чого вони очікують від своєї роботи, мало хто з них ставить гроші на перше місце. Як правило, саме можливість відчути свою роботу важливою очолює подібні рейтинги.

Люди хочуть бачити, що їх цінують та вважають корисними. Вони хочуть знати, що не витрачають більш ніж третину свого свідомого життя на дрібниці.

Втім, в сучасному робочому середовищі підтримувати відчуття того, що люди виконують справді важливу роботу, яка має велике значення, стає все важче. Адже за великим рахунком вся їхня діяльність зводиться до задоволення жадібності людей "на вершині".

У США стандарти життя середнього та нижчого класів знизилися, тоді як люди з "вищих ешелонів" продовжують багатіти. Ту саму ситуацію спостерігаємо і у Великобританії. Не дивно, що працівники все більше та більше розчаровуються у своїй роботі.

Погіршує ситуацію ще й те, що з кожним роком працівникам доводиться виконувати все більше та більше роботи за ту саму або навіть меншу плату. Сьогодні при звільненні працівників з компанії дуже часто трапляється так, що замість пошуку заміни роботодавець просто "перерозподіляє" функціонал звільнених між тими, хто залишився.

Як наслідок, навіть якщо людина займається роботою, яка їй дійсно подобається і яка має значення, їй важко отримати задоволення від процесу через постійні навантаження та необхідність працювати все більше та більше.

Щоб змінити цю ситуацію організаціям слід перестати до працівників як до швидкозмінних ресурсів і почати сприймати їх як цінний актив.

Більшість співробітників сучасних організацій — це люди знань. Їхні навички та досвід не обмежуються інформацією, яка внесена в документацію. Як наслідок, нові працівники не можуть одразу стати настільки ж ефективними, як люди, що працюють в компанії протягом тривалого часу. Більше того, звільнення працівників призводить до незворотного відтоку знань із компанії.

Організаціям потрібно думати над тим, як привнести в роботу кожного працівника більше "значення". Найпростіший спосіб зробити це — мінімізувати фрагментацію завдань, з якими доводиться працювати людині. Що більш "повну" картинку бачитиме співробітник, то більше задоволення він відчуватиме від виконання свого завдання.

Не менш важливо забезпечувати людей роботою, яка водночас була б не занадто простою для них і, водночас, реальною для виконання. Люди, яким доводиться займатися простою роботою — нудьгують. Люди ж, перед якими поставлено занадто складні завдання, дуже швидко здаються. Досягнення правильного балансу тут дуже важливе!

І, насамкінець, щоб повністю зрозуміти, що мотивує персонал, топ-менеджмент компанії повинен постійно підтримувати зворотний зв'язок із підлеглими.

За матеріалами "How to make work meaningful", management-issues.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.