Решение проблем качества рабочими группами

КУПИТЬ КНИГУ

Шаг 1. Выбор состава и формирование рабочей группы из представителей разных подразделений компании

Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измерения величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.

Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем рабочую группу для ее решения. В состав группы могут входить представители разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.

Шаг 2. Приступая к решению проблемы

Чтобы рабочая группа могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названием диаграмм Исикавы, и применение методов "мозгового штурма".

Как правило, ключевую роль в рабочей группе при выборе методик по управлению качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Пополнение багажа знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.

В рассматриваемом примере рабочая группа, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий разделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.

В результате "мозгового штурма", предпринятого рабочей группой в поисках возможных причин неисправности, была построена причинно-следственная диаграмма, показанная на рис. 5.17.

Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного типа

После того как был проведен "мозговой штурм" с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно-следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта (табл. 5.2).

Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо сделать ее максимально простой. Прежде всего в нее следует включать только основные операции или "задачи", необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке "Среднее время выполнения задачи" должны указываться с точностью до сотых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.

В колонке "Стоимость человеко-ч работы" представлены средневзвешенные значения часовой заработной платы по рассматриваемому подразделению, включая премиальные выплаты. Эти данные могут быть получены из финансового отдела. Если подобная полная информация отсутствует, то данные в этой колонке рассчитывают просто путем деления суммарной почасовой заработной платы, начисленной данному подразделению, на число работающих в нем сотрудников. Например, если в отделе обслуживания потребителей работают шесть человек, которым за неделю выплачено в виде заработной платы 8 350 долл., то при 40-часовой рабочей неделе средняя стоимость человеко-ч работы сотрудника этого отдела составит 8 350:40:6 = 34,80 долл. В рассматриваемом примере для отдела обслуживания средняя стоимость часа работы одного сотрудника принята равной 35 долл. Если выполнением данной задачи занято больше одного работника, то значение, представленное в колонке "Стоимость элемента затрат", следует умножить на число исполнителей. Величины в колонке "Стоимость элемента затрат" вычисляют, умножая данные в колонке "Среднее время выполнения задачи" на величины, представленные в колонке "Стоимость человеко-ч работы". В колонке "Материальные затраты" указывают сумму всех реальных расходов, например, стоимость оборудования и запасных частей, непредвиденные командировочные расходы и др.

Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку "Внешние потери от дефекта". Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории — внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку "Суммарные потери от дефекта" и вычисляют итоговую сумму потерь от одного дефекта рассматриваемого типа. В нашем примере эта величина оказалась равной 344,26 долл.

Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов. В данном примере для обозначения рассмотренного типа дефектов применен код EF-NP^*. Подобное кодирование позволяет использовать компьютерную обработку данных о затратах на качество для выявления наблюдаемых в них трендов.

Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени

Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.

В рассматриваемом примере в течение года наблюдалось 48 случаев поступления претензий потребителей на отсутствие питания. Соответственно суммарные внешние издержки компании от дефектов рассматриваемого типа составили 344,26 x 48 = 16 524,48 долл. Таким образом, проблема, ранее казавшаяся незначительной и допустимой, в результате анализа затрат, связанных с качеством, была признана заслуживающей внимания.

Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето

Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.

Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето может иметь вид, представленный в табл. 5.3. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа "отсутствие питания", выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, прежде, чем тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.

Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов

Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее "скелетную" диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.

Используя данные по дефектам типа "отсутствие питания" и связанным с ними претензиям, затраты на удовлетворение которых ежегодно составляют 16 524,48 долл., и соответствующую им причинно-следственную диаграмму (см. рис. 5.17), можно подсчитать стоимость мероприятий по их предупреждению. Результаты соответствующего расчета приведены в табл. 5.4.

Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов

Следующей задачей, стоящей перед командой, является оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем рабочие группы могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, т. е. перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.

В данном случае команда поставила перед собой цель добиться 50%-ного снижения частоты дефектов рассматриваемого типа. Другими словами, число претензий в связи с дефектами типа "отсутствие питания", потери от которых составляли 16 524,48 долл., должно снизиться с 48 до 24 в год.

Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций

После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, т. е. периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение. Такие расчеты для каждого типа дефектов должны проводиться по схеме, представленной на рис. 5.18.

В рассматриваемом примере было вычислено, что стоимость внешних потерь от 48 ежегодных дефектов типа "отсутствие питания" составляет 16 524,48 долл. По данным финансового отдела, к ним следует прибавить еще 500 долл. на непредвиденные транспортные расходы. В итоге суммарная величина годовых потерь от дефектов возрастает до 17 024,48 долл. Учитывая, что команда, занимающаяся решением данной проблемы, обязалась сократить число дефектов вдвое, до 24 проявлений в год, то суммарные годовые потери от них должны снизиться на 8 512,24 долл. Эта величина на рис. 5.18 приведена как "Ожидаемое годовое снижение издержек от дефектов".

Обращаясь к составленному плану предупредительных работ, напомним, что их расчетная стоимость составляет 1 910 долл. Соответственно величина прибыли на вложенный капитал исчисляется путем деления 8 512,24 долл. на 1 910 долл., получаем в результате 4,5. Это означает, что каждый доллар, потраченный на предупреждение дефектов, принесет 4,5 долл. экономии на издержках от них. Сравнение с другими типами дефектов и с предложениями других команд убеждает в целесообразности решения данной проблемы.

Срок окупаемости затрат на предупреждение дефектов может быть определен как величина, обратная величине прибыли на вложенный капитал. В рассматриваемом примере этот срок составит 1:4,5 = 0,222 года, или примерно 82 дня. Это означает, что затраченные 1 950 долл. окупятся менее чем за три месяца. Сравнение с другими типами дефектов вновь убеждает в экономической оправданности этих затрат.

Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранение тех или иных проблем.

Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству

Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограниченны, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.

Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем

Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход — подсчет числа дефектов. Если это число сокращается, то соответственно пропорционально снижаются потери от дефектов. Число дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений — за неделю, месяц и т. д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа рабочая группа может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.

Рекомендации по внедрению предлагаемого подхода

При внедрении предлагаемой методики решения проблем качества рабочими группами следует соблюдать следующие рекомендации.

1. Методика основана на выявлении существующих проблем (дефектов) и определении перечня задач, решаемых всякий раз, когда эта проблема (дефект) возникает. Далее оценивается стоимость решения задач, разделяя потери от дефектов на внутренние и, суммируя их, определяются потери от одного проявления проблемы или дефекта.

2. Методику применяют существующие или вновь организуемые команды. Не нужно заново изобретать велосипед, каждый раз предлагая "новую или усовершенствованную программу качества". Просто следует включить работы по снижению затрат на качество в существующий процесс еженедельной или ежемесячной отчетности команд.

3. В финансовом отделе должны анализировать и проверять все расчеты и принятые в них допущения. Не следует создавать новые системы учета расходов. Предлагаемая методика решения проблем с помощью рабочих групп не должна подменять собой или требовать модификации существующего бухгалтерского учета. Проводимые на ее основе расчеты носят приблизительный характер, подкрепленный логикой и здравым смыслом. Для сбора данных о частоте возникновения дефектов может использоваться существующая система контроля и оценки качества, где эти данные, как правило, имеются и доступны для использования.

4. Некоторые рабочие группы испытывают определенные сложности при освоении предлагаемой методики. Поэтому следует предусматривать предварительное обучение по ее применению.

Заключение

Предлагаемая методика — это общая схема расчета затрат на качество, используемая рабочими группами, формируемыми для решения определенных проблем качества. Она содержит соответствующие указания для специалистов, входящих в их состав, руководителей компаний и других сотрудников, участвующих в работах по повышению качества.

Глава из книги "Экономика качества. Основные принципы и их применение" любезно предоставлена РИА "Стандарты и качество".

^* Этот код соответствует претензии потребителя в связи с возникновением дефекта "Отсутствие питания" (External Failure — No Power-Up).