 |
За год в мире происходит в среднем 134 сильных землетрясения (6,0-6,9 баллов по шкале Рихтера) и 17 очень сильных землетрясений (7,0 баллов и более). Хотя многие из них поражают отдаленные, менее развитые районы, некоторые случаются в центрах экономической активности. Подобные события наглядно демонстрируют уязвимость глобальных цепочек поставок.
Когда земля уходит из-под ног
В предрассветные часы холодного зимнего утра 17 января 1995 года, в 5 часов 46 минут, мощные подземные толчки разбудили пять с половиной миллионов жителей оживленного портового города Кобе в Японии. Крупный глубинный разлом земной коры под островом в заливе Кобе пришел в движение. Сильнейшие толчки продолжались 20 секунд при амплитуде колебаний продольных и поперечных волн до семи-девяти футов. Старые здания с тяжелыми черепичными крышами были разрушены, многие из них, падая, повредили новые строения, возведенные в соответствии с современными стандартами сейсмостойкости.
Не успели прекратиться подземные толчки, как в Кобе вспыхнуло более 150 пожаров. По всему городу горели пробитые газопроводы, оборванные линии электропередачи и опрокинутые конструкции. Пожарным, пытавшимся подобраться к горящим зданиям, преграждали путь завалы на дорогах, обломки горных пород, разрушенные автомагистрали и поврежденные мосты. Когда им все же удавалось добраться на место происшествия, часто оказывалось, что в гидрантах нет воды: толчки повредили водопроводные сети Кобе в 2000 населенных пунктах. Если бы в тот день был сильный ветер, весь город уничтожила бы огненная буря.
Всего в результате землетрясения было разрушено более 88 000 зданий, пострадало не менее 30 000 человек, из них почти 6000 погибло. Миллион человек остались без электричества, 850 000 — без газа, а 70% водопроводной и канализационной систем Кобе было уничтожено. Даже через девять дней после землетрясения около 367 000 семей и 190 предприятий все еще оставались без воды. Тысячи трубопроводов были повреждены, а на восстановление водо- и газоснабжения пострадавших зон ушли месяцы.
Интенсивность землетрясения в Кобе оценивалась в 7,2 балла по шкале Рихтера, что соответствует категории «очень сильных» землетрясений, но все же не самых разрушительных из зарегистрированных (таких как землетрясение на острове Суматра 26 декабря 2004 года силой 9,0 баллов, землетрясение в Сан-Франциско 18 апреля 1906 года силой в 8,0 баллов и землетрясение на Аляске 27 марта 1964 года — 9,2 балла). В полной мере последствия землетрясения в Кобе не осознавались долгие дни, недели и даже годы.
Землетрясение повредило все транспортные линии в городе и вокруг него. В первую очередь в то январское утро был разрушен шестой по величине порт, на который приходилась пятая часть всех экспортно-импортных операций Японии. Толчки разрушили все подъемные краны (всего 22), которые использовались ежегодно при погрузке и разгрузке 2,7 млн. контейнеров с трансокеанских грузовых судов, и лишь четыре из 239 причалов в районе порта Кобе в то утро остались неповрежденными.
На восстановление порта Кобе потребовалось несколько месяцев, а в 1995 году потери грузооборота составили две трети от ежегодного объема. Даже два года спустя пропускная способность порта не вышла на тот уровень, на котором была до землетрясения.
Уязвимость бережливых операций
Крупномасштабные катаклизмы, подобные землетрясениям, показывают зависимость компаний от сети взаимосвязанных инфраструктур. Телефонные линии, линии электропередачи, водопроводы, газопроводы, железные дороги, автомагистрали и порты связывают компании с важнейшими услугами, поставщиками и потребителями. Поврежденные железные дороги, заблокированные автомагистрали и личные обстоятельства помешали прийти на работу множеству людей в течение нескольких дней и даже недель после землетрясения. Многие просто не могли добраться до работы или были вынуждены тратить время на то, чтобы раздобыть пищу и обеспечить своим близким медицинскую помощь и крышу над головой.
Ведущие японские компании добились выдающихся успехов, в частности благодаря знаменитой системе бережливого производства — процессам изготовления высококачественной продукции с бесперебойными поставками товаров прямо к сборке. Японские компании, в первую очередь ведущие производители автомобилей, свели к минимуму запасы деталей на своих заводах за счет синхронизации цепочки поставок. Детали поступают на производство точно вовремя, в тот момент, когда их надо установить на автомобиль, движущийся по сборочной линии. Однако землетрясение в Кобе 17 января 1995 года обнажило слабости такой парадигмы производства.
Хотя расположенный в Осаке завод Sumitomo Metal Industries не пострадал от землетрясения, здесь прекратилась подача воды и газа. Этот завод был единственным поставщиком тормозных колодок для всех отечественных машин Toyota Manufacturing Company. Поскольку Toyota руководствовалась принципами бережливого производства, у нее не было запаса деталей. Из-за отсутствия тормозных колодок производство на большинстве автомобилестроительных заводов Toyota по всей Японии остановилось, так как запасы комплектующих быстро иссякли. Производственные потери Toyota из-за нехватки узлов и деталей по приблизительным оценкам составили около 20 000 автомобилей (что означало потерю дохода примерно в $200 миллионов). Другие японские автомобилестроительные компании — Honda, Mazda, Daihatsu, Mitsubishi и Nissan, поставщики или заводы которых размещались в районе Кобе, — столкнулись с аналогичными проблемами. Потери этих компаний в результате задержек и срывов поставок составили около 16 000 автомобилей. Даже там, где заводы уцелели, возобновление движения грузовиков и перевозок по железной дороге требовало времени, поскольку нужно было проложить новые маршруты, огибающие зоны с разрушенной инфраструктурой.
Помимо прочего, землетрясение в Кобе продемонстрировало всеобщую взаимосвязанность мировой индустрии. Японская экономика занимает третье место в мире, и практически все транснациональные компании имеют здесь свои предприятия, причем многие из них расположены в Кобе. Землетрясение напрямую отразилось на таких компаниях, как Eli Lilly, Caterpillar, Texas Instruments и IBM. Был поврежден местный офис правления компании Procter & Gamble, которой пришлось закрыть и эвакуировать свой завод после утечки газа на заводе компании, расположенной по соседству.
Поскольку пострадали многие поставщики международных компаний, последствия землетрясения ощутили даже те компании США, которые не имели представительства в Кобе. Так, Apple была вынуждена приостановить производство компьютеров PowerBook из-за того, что в Кобе встало производство мониторов, а Chrysler из-за нехватки комплектующих чуть не приостановила производство на заводах в США.
Что такое уязвимость?
Подверженность фирмы воздействию деструктивных событий можно рассматривать как сочетание вероятности сбоя и его потенциальной интенсивности. Компания может оценить свою уязвимость, ответив на три основных вопроса:
- Что может пойти не так?
- Какова вероятность, что это произойдет?
- Каковы возможные последствия, если это случится?
Рис. 1 демонстрирует способ соотнесения вероятности и последствий событий (второй и третий вопрос), подобных землетрясению в Кобе или пожару на заводе Philips. Вертикальная ось представляет вероятность деструктивного события, а горизонтальная — масштабы последствий.
Уязвимость характеризуется множеством изменчивых факторов, при этом инструменты для измерения этих факторов слишком грубы, чтобы свести их в единый показатель «ожидаемой уязвимости». Такой показатель представляет собой комбинацию вероятности и последствий. Таким образом, каждый из четырех квадрантов на рис. 1 имеет конкретное значение. Уязвимость максимальна, когда вероятность высока, а последствия серьезны. И наоборот, если последствия событий незначительны и вероятность их невысока, уровень уязвимости низок.
Рис. 1. Параметры уязвимости
Однако зоны, проявляющие, казалось бы, умеренную уязвимость, могут иметь мало общего для задач планирования бизнеса. Имеются в виду сбои, которые характеризует либо низкая вероятность с тяжелыми последствиями, либо высокая вероятность с незначительными последствиями. События высокой вероятности с незначительными последствиями — это часть повседневной работы менеджмента. Они включают относительно небольшие случайные вариации спроса, неожиданно низкую производительность, проблемы с качеством, неявку сотрудников на работу или другие подобные, достаточно распространенные события, составляющие часть «издержек ведения бизнеса». События низкой вероятности с серьезными последствиями, напротив, требуют планирования и отношения, выходящего за рамки по вседневной работы.
Уязвимость предприятия в отношении терроризма
Различные компании обнаруживают разный уровень уязвимости по отношению к тем или иным видам сбоев. Рассмотрим, к примеру, такой вид разрушительных воздействий, как антиамериканские диверсии или теракты,?наносящие значительный ущерб активам компании. Вероятность такого нападения отчасти определяется тем, до какой степени данная компания ассоциируется с США. Последствия нападения находятся в прямой зависимости от жизнестойкости компании и определяются ее способностью оградить от агрессивного влияния своих потребителей.
Схема на рис. 2 показывает гипотетический пример уязвимости разных фирм в отношении такого типа атак.
Рис. 2. Уязвимость активов компании по отношению к терактам
Для авиакомпании American Airlines — в ее названии содержится слово «Америка», а принадлежащие ей самолеты совершают рейсы в десятки разных стран — вероятность террористических актов относительно высока. Именно ее самолеты были угнаны 11 сентября, а в декабре 2001 года один из ее авиалайнеров пытался взорвать «обувной террорист» Ричард Рид.
Теракт влечет тяжелые последствия для любой авиакомпании. Хотя потеря одного из нескольких сотен воздушных судов не столь уж существенна для активов компании в целом, гибель людей и утрата доверия потребителей могут привести к роковым последствиям. Авиакомпания, которую атаковали, может восприниматься как излюбленная мишень для террористов, что может привести к значительному снижению спроса на ее услуги, утрате поддержки со стороны финансовых рынков и возможному банкротству.
Компания McDonald's широко известна как мировой лидер в сфере быстрого питания в американском стиле, и ее имидж также тесно связан с США. И в самом деле, McDonald's представляет собой популярную мишень для тех, кто недоволен политикой США или экспансией американской культуры. Нападения и акции протеста в разных уголках земного шара — от Франции и Канады до Индонезии и Турции — говорят о том, что вероятность нападений на McDonald's выше в сравнении с фирмами, которые не настолько отождествляются с «американизмами».
Однако последствия атаки на один (или даже несколько) ресторанов McDonald's не так опасны, как нападение на American Airlines, поскольку при разветвленной сети McDonald's временная потеря одного из ресторанов не нанесет ощутимого урона компании, располагающей более чем 30 000 торговых точек. При этом террористы не могут создать угрозу отравления пищевыми продуктами в мировом масштабе, поскольку все рестораны McDonald's закупают продукты у местных поставщиков. В худшем случае порча пищи может нанести компании урон в пределах небольшой географической зоны. Поэтому причинение вреда одному из ресторанов сети не мешает компании продавать миллиарды гамбургеров в десятках тысяч других филиалов и не вызывает у других потребителей продукции McDonald's опасений, что ближайший ресторан может стать объектом терроризма.
Компания Limited Brands занимается розничной продажей одежды. Это пример предприятия, где риск инцидентов относительно невысок, однако возможные негативные последствия серьезны. Limited Brands (владелец таких брендов, как The Limited, Victoria's Secret и Henri Bendel) импортирует одежду из многих стран, при этом продукция сначала поступает в единый распределительный центр, а оттуда ее отправляют в 4000 розничных торговых точек по всей территории США. Хотя трудно представить, что террористы сочтут предметом гордости уничтожение системы торговли женской одеждой (следовательно, вероятность низка), нападение на центральный распределительный центр Limited Brands может нарушить работу компании и, соответственно, стать причиной значительных убытков.
Благодаря структуре и характеру бизнеса Ace Hardware вероятность террористического нападения на компанию невысока, а последствия минимальны. Перебои в поставках гвоздей и батареек не имеют какого-либо символического значения, а сама по себе сеть, похоже, не вызывает антиамериканских настроений. Хотя Ace Hardware оперирует сетью из 500 магазинов в 70 странах мира, в том числе в Кувейте, Саудовской Аравии и Объединенных Арабских Эмиратах, эта компания всего лишь ничем не примечательный закупочный кооператив. Подобно McDonald's, Ace Hardware свойственна высокая децентрализация. Пять тысяч сто розничных торговых точек и десятки распределительных центров и пунктов перекрестной погрузки не пострадают от сбоя в одном из перевалочных пунктов. Поэтому вероятность терактов в Ace Hardware невысока, а если подобное событие и произойдет, его последствия едва ли будут серьезными.
Уязвимость предприятия
На рис. 2 показана уязвимость различных компаний в отношении террористических актов. Очевидно, что разные фирмы подвержены воздействию разных сбоев. Так, McDonald's может пострадать от вспышки коровьего бешенства, что негативно скажется на отношении населения к гамбургерам, но отраслевые конфликты на этой компании не отражаются (например, забастовки и намеренное снижение темпов работы), поскольку, работая через систему франчайзинга, компания имеет дело с дилерами, а не с наемным персоналом. Естественно, что любая фирма, нанимающая членов профсоюза, больше подвержена риску выступлений рабочих, чем предприятие, работники которого не входят в профсоюз. Многие крупные грузоотправители США (фирмы-изготовители, оптовые и розничные торговые компании) привыкли страховаться от возможных потерь при транспортировке. Помимо таких компаний, как Yellow Freight и ABF, чьи работники состоят в профсоюзе водителей грузового транспорта (Teamsters union), они включают в число своих грузоперевозчиков автотранспортные компании, занимающиеся малотоннажными перевозками, например Overnite Express, в которых нет профсоюзов. Грузоотправители идут на это, невзирая на тот факт, что для обслуживания какой-либо территории обычно выгоднее иметь одну компанию для малотоннажных перевозок, чем распределять заказы между двумя или более компаниями.
Таким образом, разные компании оказываются в разных квадрантах карты уязвимости, в зависимости от типа сбоя. Когда компания анализирует возможные для нее события низкой вероятности с тяжелыми последствиями, она может прибегнуть к нескольким способам классификации рисков, чтобы определить приоритеты и понять, на чем сосредоточиться в первую очередь.
Реестр катастроф
В General Motors (GM), крупнейшей в мире автомобилестроительной компании, 360 000 рабочих собирают более 8,5 млн. автомобилей в год. Предприятия компании расположены в 53 странах, а ее продукция продается в 200 странах. Каждый автомобиль содержит тысячи точно подогнанных деталей и электронных компонентов, а число моделей и марок насчитывает десятки. GM закупает комплектующие через огромную, многоуровневую сеть бесчисленных поставщиков. Управляя такой масштабной деятельностью, GM прекрасно понимает уязвимость глобальной цепочки поставок. Ответственность за этот процесс лежит на команде по управлению рисками предприятия.
Для классификации возможных сбоев в GM разработали карту уязвимости, состоящую из четырех квадрантов, как показано на рис. 3. Четыре категории включают финансовую уязвимость, стратегическую уязвимость, уязвимость в отношении стихийных бедствий и опасных случайностей и операционную уязвимость. Все виды уязвимости на схеме размещены в концентрических кругах, факторы, расположенные ближе к центру круга, как правило, связаны с самой организацией, тогда как те, что находятся на периферии, обычно являются результатом внешних воздействий.
Рис. 3. Концентрическая карта уязвимости
Менеджеры цепочки поставок GM уделяют основное внимание двум нижним секторам: уязвимости в отношении стихийных бедствий и опасных случайностей и операционной уязвимости. Операционная уязвимость касается всего, что связано с ущербом средствам производства, начиная от сбоев в работе поставщика, до краж, совершаемых сотрудниками. Уязвимость в отношении стихийных бедствий и опасных случайностей связана как со случайными воздействиями (которые могут быть вызваны суровыми погодными условиями, землетрясениями или несчастными случаями); так и с умышленным вредительством, в том числе международным терроризмом и фальсификацией продукта. Финансовая уязвимость отражает широкий спектр макроэкономических и внутренних финансовых проблем от колебаний обменного курса валют до снижения рейтинга кредитоспособности и ошибок в финансовой отчетности. (Разумеется, любой из факторов риска на этой карте может негативно сказаться на финансах, но здесь основной акцент делается на сбоях, которые порождает рынок, экономика или промахи в управлении финансами в самой GM.) Стратегическая уязвимость относится к негативным событиям, которые можно предотвратить, избрав правильную стратегию — от появления новых конкурентов за рубежом до бойкотов населения и внутреннего нарушения нравственных норм. В общей сложности на четырех секторах карты GM обозначены более 100 факторов уязвимости.
GM планирует использовать подобные карты для разработки сценариев тренингов по обучению менеджеров поведению во время кризисных ситуаций. Дебра Элкинс, старший инженер-исследователь производственных систем в GM, говорит: «Хочется надеяться, что с помощью игровых ситуаций мы научимся предотвращать сбои, вместо того чтобы справляться с трудностями в реальной жизни».
Высокая частота редких событий
После составления реестра и классификации различных видов уязвимости команда по управлению рисками предприятия показала менеджерам GM список подобных «редких явлений» и поинтересовалась, сколько событий такого рода произошло за истекшие 12 месяцев. За прошедший год GM пришлось столкнуться практически с каждым из явлений. «Мы проверяли список пункт за пунктом и то и дело слышали: "Да, это было", "И это тоже было"», — рассказывает Элкинс. Не обошлось даже без торнадо, от которого пострадал завод GM в Оклахоме.
Хотя вероятность того или иного события, которое может повлиять на какое-либо предприятие, невелика, совокупная вероятность для одного из звеньев цепочки столкнуться с одним из видов воздействий достаточно высока. Сбор информации обо всей огромной компании GM позволил ей получить представление о своей уязвимости.
Опыт GM показывает, почему маловероятные негативные события кажутся редкими, а на деле происходят довольно часто. «Мы пришли к выводу, что риск — это часть повседневной работы и нужно уметь справляться с ним», — говорит Элкинс. Сбор данных в масштабах всей организации — первый шаг к пониманию того, как оправиться от сбоя и какие типы планов подходят к конкретным ситуациям.
Извлекать уроки из негативных происшествий можно не только на опыте собственной организации. Именно эта идея лежит в основе процесса управления безопасностью в химической промышленности. Этот процесс, разработанный после трагедии на заводе Union Carbide в городе Бхопал, Индия, используется для учета аварий на химических заводах США. База данных позволяет отдельным компаниям и заводам учиться на опыте всех предприятий, работающих в данной отрасли. Подобный метод используется и при анализе аварийных ситуаций, который проводят военно-воздушные силы и авиакомпании по всему миру.
Как структуры цепочки поставок порождают уязвимость
Неудачи GM не стали причиной бесконечных жалоб. Неизбежность сбоев в GM и других компаниях вытекает из размера этих компаний, масштабов их деятельности и структуры, определяющих степень их связи с целым миром и, следовательно, подверженности воздействию событий в любом уголке земного шара.
Рассмотрим всего одну крохотную деталь автомобиля GM: тонкую медную проволоку в небольшом электродвигателе дверного окна. Чтобы изготовить такую проволоку, нужно сначала получить из руды чистую медь, изготовить сплав с нужными физическими свойствами, сделать отливку, сформировать бруски, методом волочения изготовить проволоку, нанести изоляционное покрытие, сделать обмотку двигателя, смонтировать двигатель и, наконец, установить дверь на автомобиль.
Медные рудники находятся в Чили, изготовители проволоки — в Китае, производители двигателей — в Японии, двери делают в Канаде, а окончательная сборка осуществляется в США, и за каждый из этих этапов отвечают разные компании в разных странах. После сборки автомобиля его отправляют для продажи 7500 дилеров GM по всему миру. В общей сложности составные части автомобиля могут проделать путь в десятки тысяч миль, прежде чем дойдут до потребителя.
Срыв может произойти в любом звене цепочки: на производственном предприятии; в транспортной инфраструктуре, обеспечивающей доставку материалов и деталей на заводы-изготовители и продукции заводов — в центры дистрибуции и розничным продавцам; или в компьютерной сети и системах коммуникации, обслуживающих операции современной цепочки поставок. Для любой компании, задействованной в цепочке поставок — будь то GM, изготовитель электродвигателей или металлургический комбинат, который производит медь, — цепочка имеет три основные секции:
- Входящая, или поставляющая, часть цепочки охватывает все процессы и поставщиков, ответственных за снабжение компании материалами и комплектующими.
- Внутренние процессы, или преобразующая часть, которая включает все виды деятельности и производственные стадии, выполняемые на предприятиях данной компании.
- Выходящая, или обращенная к потребителю часть цепочки, включает все процессы распределения и потребителей компании.
Сбои могут происходить в любой части (входящей, преобразующей и выходящей) цепочки компаний и процессов, которая связывает источники сырья с конечным пользователем готовой продукции.
Сбои при поставках
В отношении поставок GM страдала от последствий сбоев не только у своих непосредственных поставщиков, но и от сбоев у поставщиков второго уровня, занятых в полупроводниковой промышленности, когда выброс химикатов на заводе по производству чипов загрязнил чистую комнату и производство остановилось. Пострадавшая компания изготавливала крохотные чипы для систем дистанционного открывания дверей автомобиля. Без этих чипов следующая в цепочке поставок компания не могла изготавливать маленькие черные брелки для открывания дверей автомобилей GM. А без этих брелков GM не могла продавать свои автомобили.
Однако сбои при поставках не обязательно бывают следствием аварий. В быстроразвивающихся отраслях может не хватать мощностей, поскольку на строительство новых заводов и введение в строй новых мощностей нужно время. Так, в 2000 году нехватка тантала привела к тому, что его цена возросла втрое, а танталовые конденсаторы стали дефицитом. Высокая емкость и компактный размер танталовых конденсаторов по достоинству были оценены производителями электроники, им отдавали предпочтение производители сотовых телефонов и компьютеров. Дефицит конденсаторов ударил по производителям в период растущего спроса. Время выполнения заказа превышало год, и производители остались без необходимых комплектующих изделий. Аналогично Nissan, вторая по величине автомобилестроительная компания Японии, в конце 2004 года была вынуждена приостановить работу трех из четырех своих заводов в Японии из-за нехватки стали. Эта нехватка была вызвана прежде всего огромным спросом на сталь в перегретой экономике Китая. И в данном случае дефицит сырья ударил по компании в период растущего спроса на автомобили Nissan после запуска шести новых сборочных линий.
Отключения электроэнергии в США, Европе и Великобритании в 2003 году демонстрируют ненадежность сетей электроснабжения. GM обнаружила, что хотя телефонные линии во время отключения электроэнергии на Западе в августе 2003 года работали, поскольку телефонные компании имели собственные автономные источники энергоснабжения, офисные телефоны GM молчали — как и множество других многофункциональных офисных телефонов, требующих электропитания.
Сбои во внутренних операциях
Внутренние сбои неприятны тем, что зачастую в таких случаях страдает персонал компании. К примеру, в четверг 8 мая 2003 года сборочный завод General Motors в Оклахома-Сити, штат Оклахома, поразил мощный торнадо. Он нанес огромный ущерб заводу площадью три миллиона квадратных футов и привел к увеличению издержек GM во втором квартале от 140 до 200 млн. долл. из-за остановки производства и ремонта предприятия.
Внутренние сбои могут привести и к гибели людей. Компания Akamai лишилась своего соучредителя и главного директора по технологиям, оказавшегося 11 сентября на борту одного из захваченных самолетов. Занимающаяся биржевыми операциями компания Cantor Fitzgerald понесла куда большие потери, лишившись при атаке Всемирного торгового центра 658 сотрудников. Помимо гибели людей, подобные трагедии разрушают связи с сотрудниками, потребителями и поставщиками; а именно эти связи могут иметь решающее значение для восстановления.
Растущее использование информационных технологий увеличивает подверженность рабочих процессов компьютерным вирусам, проблемам с программным обеспечением и другим технологическим срывам. Возьмем SQL Slammer. Это компьютерный червь, распространившийся в январе 2003 года через Интернет на незащищенные компьютеры. Всего за 10 минут безо всякого участия человека Slammer заразил 90% незащищенных главных компьютеров. Сильнее всего от этой атаки пострадали интернет-провайдеры в Азии. Из-за Slammer остановилась работа колл-центра службы спасения 911, клиентской службы American Express и компьютерной системы бронирования авиабилетов Continental Airline. Кроме того, вирус вывел из строя более 13 000 банкоматов в Bank of America. В целом ущерб, причиненный Slammer, по приблизительным оценкам составил от 750 млн. до 1,2 млрд. долл. Разумеется, сбои в информационных системах не относятся исключительно к внутренним, поскольку затрагивают обмен информацией с поставщиками и потребителями.
Сбои спроса
Сбои спроса, как правило, проявляются в крупном, неожиданном падении спроса на продукцию или услуги компании. Такие сбои могут быть вызваны изменениями технологий, появлением новых конкурентов, проблемами у основного клиента или внезапной утратой доверия потребителя. В 1982 году компании Johnson & Johnson (J&J), которая продавала популярный анальгетик Tylenol, принадлежало 37% рынка средств безрецептурного отпуска. Однако в конце сентября семь человек умерли из-за того, что кто-то поставил на аптечные полки бутылочки с Tylenol, содержащие капсулы с цианидом. Хотя все случаи отравления произошли в районе Чикаго, компания не стала рисковать и изъяла из продажи весь Tylenol, всего 31 млн. бутылочек. Новости об отравлениях и изъятии из продажи Tylenol в капсулах привели к тому, что доля рынка J&J снизилась на 8%, а капитализация фондового рынка упала на 7%. Многие аналитики и эксперты утверждали, что торговой марке Tylenol нанесен непоправимый урон и препарат никогда не будет продаваться под прежним названием.
Более месяца J&J не поставляла продукт на рынок — за это время компания изменила упаковку, чтобы предотвратить возможность фальсификации. Теперь вместо капсул, наполненных порошком (которые было легко открыть, чтобы добавить внутрь чужеродные вещества), препарат стали производить в виде твердых капсул-таблеток. Кроме того, компания изменила дизайн бутылочек, добавив три дополнительных уровня защиты от подделок.
К концу второго квартала 1983 года, спустя несколько месяцев после повторного предложения потребителю и интенсивной рекламной кампании, Tylenol вернул себе прежнюю долю рынка. И все же J&J потеряла сотни миллионов долларов из-за временного прекращения продаж и дополнительных издержек.
Разумеется, внезапная массовая потеря доверия потребителя к продукции компании может стать разорительной для нее. Решительные действия J&J позволили не допустить подобных последствий. И наоборот, Firestone and Ford понадобились месяцы, чтобы признать проблему с автопокрышками Firestone для Ford Explorer в 2000 году, в результате репутация обеих компаний была запятнана и они понесли значительные убытки.
Естественно, колебания спроса тоже могут вызывать неожиданные всплески, ведущие к потере продаж, ухудшение обслуживания и даже потерю потребителей. Однако такие сбои редко бывают катастрофическими для компании.
Расстановка приоритетов
В силу чрезвычайной сложности современные цепочки поставок могут нарушить самые разные явления. Вероятность того, что отдельное звено цепочки пострадает от конкретного редкого события, невелика, однако для цепочки в целом риск выхода из строя значительно выше.
Перед менеджерами стоит непростая задача — увидеть уязвимое место и оповестить об этом своих коллег и представителей высшего руководства. Различные графические изображения могут помочь менеджерам представить уязвимость своей компании наглядно. Каждое из них позволяет по-разному взглянуть на уязвимость с точки зрения масштаба, локализации и объекта.
На рис. 2 использовалась схема, отражающая соотношение вероятности и последствий, для сравнения уязвимости различных компаний к воздействию конкретных сбоев. Подобным образом, хотя и с иными акцентами, для классификации и ранжирования сбоев по значимости для конкретной компании могут использоваться карты уязвимости предприятия. Хотя любому предприятию довольно сложно точно оценить вероятность и последствия отдельного сбоя, такие карты позволяют выявить относительную уязвимость в соответствии с этими двумя параметрами, а значит, компания может сосредоточиться на сбоях, по отношению к которым ее уязвимость максимальна. Рис. 4 представляет такую карту уязвимости для гипотетического производственного предприятия.
Рис. 4. Карта уязвимости предприятия
Транснациональные компании понимают, что многие сбои связаны с географией места: наводнения, землетрясения, политические волнения, колебания курсов валюты и другие потенциальные причины сбоев сосредоточены в определенных географических зонах. GM учитывает географию производства комплектующих, что помогает ей более точно оценивать совокупный риск от сбоев в разных уголках земного шара. Для этого GM использует ведомость материалов, которая представляет собой исчерпывающий перечень комплектующих, используемых при производстве каждого вида продукции, с указанием их количества. Сведение данных воедино на уровне всего предприятия позволяет увидеть полную картину размещения подразделений по странам и регионам. Такая карта географической уязвимости как минимум показывает распределение поставщиков по регионам мира с указанием комплектующих, которые они производят. Эта карта позволяет компании при планировании сосредоточиться на регионах повышенного риска, с одного взгляда выявить проблемную зону и оперативно реагировать. Большинству компаний недостает полной картины уязвимости, включая уязвимость своих поставщиков.
Более подробная версия карты географической уязвимости освещает линии связи цепочки поставок, что помогает понять их взаимозависимость. На такой карте цепочки поставок показан поток деталей, поступающих из конкретных регионов, обозначены участники и заводы в других регионах мира, зависящие от данных поставок. Такая карта может стать инструментом, позволяющим понять, до какой степени наводнение в Бразилии повлияет на производство в Сингапуре или продажи в Германии.
GM использует подобные карты уязвимости цепочки поставок для оценки последствий моделируемых сбоев и эффективности мер по их смягчению. Данные для этих имитационных моделей берутся из ведомости материалов по всем видам продукции GM. Кроме того, эти данные включают карты процессов, отражающие взаимосвязь между различными процессами на предприятии.
Преимущества, которые дает GM работа по управлению рисками, не сводятся к преодолению сбоев. Изучение внутренних взаимосвязей в компании и взаимного влияния процессов позволяет совершенствовать повседневные операции. «Занимаясь этой работой, мы узнали о нашем предприятии много нового», — говорит Элкинс. В частности, составление карт цепочки поставок позволяет выявить ненужные процессы, возможности для объединения (например, несколько подразделений закупают детали у одного и того же поставщика и могут объединиться для оптимизации сроков поставки) и координации снабжения заводов и подразделений (например, при автомобильных перевозках обеспечивается загрузка машин в обоих направлениях, а не только в одном) и множество других возможностей.
|
|
