Як підвищити продуктивність дистанційної роботи

У книзі «Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere» («Революція віддаленої праці: як досягти успіху перебуваючи будь-де»), професор Гарвардської школи бізнесу Цедал Нілі (Tsedal Neeley) пропонує своє бачення того, як ефективно управляти людьми у віртуальному робочому середовищі.

У розпал пандемії, коли всі масово переходили на дистанційну роботу, багато хто передрікав, що це стане нормою і в офіс працівники приходитимусь лише тоді, коли це буде конче необхідно. Проте, за даними Американського бюро статистики, у квітні 2021-го через коронавірус у віддаленому режимі працювали 18,3% працезайнятих осіб, а в травні — вже 16,6%. Також дуже мало керівників провідних компаній готові беззастережно підтримати дистанційний формат роботи. А деякі з них, наприклад, Джеймс Даймон (James Dimon), гендиректор JPMorgan, повністю його відкидають. У свою чергу, CEO Apple Тім Кук (Tim Cook) є прихильником гібридної форми організації праці. Отже, напевно, говорити про революцію в цій сфері немає підстав. Але все одно, дистанційна робота — це реальність сучасного корпоративного життя. Відповідно, вміння ефективно управляти співробітниками, котрі знаходяться на відстані, потрібне кожному керівникові.

У книзі розглядаються проблеми, які несе в собі віддалена робота. Зокрема, це потреба підтримування взаємозв’язків між співробітниками, які знаходяться в різних регіонах; формування довіри в умовах, коли між людьми немає особистого контакту; уникнення синдрому «zoom fatigue» (стан психологічного виснаження, спричинений великими обсягами спілкування в режимі відеоконференцій); розмежування робочого і приватного життя; перенесення діяльності, яка вимагає високого рівня координації зусиль, у дистанційно роз’єднане середовище.

Ґрунтуючись на даних досліджень, автор дає конкретні рекомендації щодо організації дистанційної роботи. Наприклад, вибираючи комунікаційні інструменти, потрібно виходити з того, що важливішим є не тип інформації, яка надаватиметься, а тип стосунків між членами групи. Якщо між співробітниками сформувалися позитивні стосунки і вони добре знають одне одного, то для обговорень та прийняття рішень достатньо електронної пошти. Але якщо команда сформована методом випадкової вибірки або за територіальною засадою і відносини в ній нейтральні — тоді аби досягти кращих результатів, потрібні досконаліші інструменти (як-от відеоконференція). Напевно, це тому, що люди хочуть мати більше інформації про те, як мислять та діють їхні колеги.

Головним викликом для глобальних компаній залишається питання гармонізації зусиль територіально роз’єднаних працівників. Щоб забезпечити потрібну координацію, серед співробітників має ствердитися спільне розуміння: 1) цілей, заради досягнення яких сформована команда; 2) ролей та функцій, котрі виконує кожний член групи, а також обмежень, у рамках яких він перебуває; 3) які ресурси є в наявності (від бюджетів до інформації); 4) норм, які скеровують взаємодію в групі.

Домогтися цього непросто навіть коли люди працюють поруч один з одним; а якщо робота виконується в різних місцях — завдання ускладнюється ще більше. Нілі рекомендую провести сесію, присвячену «запуску» проєкту, а потім кілька аналогічних заходів («перезапусків»). Дуже часто організації недооцінюють значущість цих кроків. В умовах часового тиску та перевантажень може здаватися, що говорити про командну роботу — це марнування часу. Проте, як наголошує Нілі, саме такі сесії є критично важливим елементом успіху.

Сутність «перезапусків» полягає у періодичних оцінюваннях: що працює, а що потребує коригувань. Команди мають перевіряти це принаймні раз на квартал (таким є загальне правило); але у випадку дистанційної роботи «перезапуск» необхідно здійснювати кожні шість-вісім тижнів і відповідно до виявленої динаміки орієнтувати або переорієнтовувати групу.

Культурні та мовні відмінності можуть ще більше поглиблювати проблему гармонізації, додаючи психологічну відстань до відстані фізичної. Щоб подолати мовний бар’єр, Нілі радить керівникам заохочувати співробітників, які добре володіють англійською, говорити повільніше і використовувати зрозумілі для всіх слова та вирази (уникати професійного жаргону та ідіоматичних зворотів). Важливо, аби працівники, які менш впевнено володіють англійською, говорили більше, а в разі, якщо щось не зрозуміли, просили повторити це ще раз. А керівники мають стежити за збалансованістю участі: всі учасники групи мають говорити і вислуховувати інших приблизно однаковий час.

За матеріалами strategy+business.