«The Human Experience»: як зробити життя клієнтів кращим і створити більш успішну організацію

Джон Сіллс (John Sills), керуючий партнер компанії The Foundation, яка займається клієнт-орієнтованим зростанням, поділився п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «The Human Experience: How to Make Life Better for Your Customers and Create a More Successful Organization» («Людський досвід: як зробити життя клієнтів кращим і створити більш успішну організацію»).

1. Організації сповнені людей, яким не дозволено діяти по-людськи

Різницю між минулим і сьогоденням клієнтського досвіду я вперше усвідомив під час сімейного відпочинку кілька років тому, коли ми вирушили в подорож на красивому старовинному паровозі. Подорож почалася з того, що доброзичливий охоронець привітав нас на борту, вказав нам на потрібний вагон і продемонстрував, як він пробиває дірку в паперовому квитку, котрий тримав у руках мій схвильований син. Ми розсілися по своїх місцях — і що це були за місця! Глибокі шкіряні подушки, на яких можна було заснути; кожен зі своїм просторим столом із дерев’яними панелями, щоб влаштувати пікнік біля величезного ідеального для мрій вікна. Потягом курсував повністю укомплектований візок зі свіжоприготованою їжею та гарячими напоями.

Коли паровоз від’їхав від станції і дим розвіявся, відкривши пагорби, мій син запитав мене: «Тату, це так ти зазвичай їздиш на роботу в Лондон?». Я розсміявся і сказав: «Ні, синку. Це не так». Тоді я подумав, хіба це не цікаво? Безумовно, ознакою прогресу є підвищення ефективності для клієнтів, здешевлення та пришвидшення, але не обов’язково за рахунок зниження якості. Мені здається, що за останні 20 років ми вдосконалювали функціональний досвід, але втратили емоційний людський досвід.

Організації все більше нагадують Дроворуба з «Чарівника країни Оз». Вони здатні потрапити туди, куди їм потрібно, але без того, що дійсно робить їх інакшими та особливими. Це те, що ми всі найбільше цінуємо: наявність серця. Це означає, що організації залишилися наповненими людьми, яким не дозволено діяти по-людськи.

Не тільки я так думаю. Нещодавно ми провели опитування і запитали клієнтів у Великобританії, що вони про це думають. 85% сказали: вони відчувають, що організації стали знеособленими і втратили людський контакт. 83% відповіли, що організації сприймають клієнтів як щось само собою зрозуміле. 81% вважають, що організації віддають перевагу скороченню витрат, а не створенню відмінного клієнтського досвіду.

2. Клієнтські фідбеки — це міф

Якщо уявити своє життя як клин, що йде зліва направо, то на одному кінці ви маєте все, що дійсно має для вас значення. Ваші надії, мрії, друзі, сім’я, робота, кар’єра, те, чого ви хочете досягти, і те, що вам заважає. У міру того, як ви просуваєтеся далі по клину, у вас з’являються послуги, які допомагають вам подолати деякі з цих викликів і досягти ваших амбіцій. А в кінці клину — компанії, якими ви користуєтеся, тому що жодна з них не відіграє надто важливої ролі у вашому житті.

Однак, в умовах сьогоднішньої епідемії опитувань зворотного зв’язку майже вся зібрана інформація знаходиться на тонкому кінці клину. Що ви думаєте про нас? Що ви думаєте про наш сервіс? Що ви думаєте про наші продукти? Чи рекомендували б ви нас? Дуже мало зворотного зв’язку та інформації, що надходить до організацій, перебуває на товстому кінці клину.

Кілька років тому я працював над одним проєктом із житловою компанією. Вони попросили мене взяти інтерв’ю у деяких клієнтів, які нещодавно заселилися в їхні будинки, щоб дізнатися, як вони реагують на будь-які виникаючі у них проблеми. Я взяв інтерв’ю у жінки на ім’я Ліззі. Ця напрочуд життєрадісна людина сказала мені, що їй подобається її новий будинок і взагалі немає жодних проблем. Фактично, перші 25 хвилин інтерв’ю вона розповідала мені про те, наскільки чудовим був її досвід у порівнянні з останнім місцем, де вона була.

Я вже знав, що були певні проблеми, і мені дуже хотілося зрозуміти, що вона про них думає. Тому я запитав: «Ліззі, чи було щось не так, коли Ви вперше переїхали в той перший день?». Вона відповіла: «Ну, я думаю, що отвір для посудомийної машини був трохи замалий, і це трохи дратувало, бо я не могла вставити посудомийку». Я запитав: «Гаразд, а що ще Вас дратувало?» Вона продовжила пояснювати, що під’їзна дорога була трохи вузькою, що означало, що вони не могли відкрити задні двері автомобіля, і її дочці доводилося перелазити через передню частину машини, щоб вийти з неї. Після тиску щодо інших скарг, вона пояснила, що також були відсутні перила на сходах і коричнева пляма на місці горища, що вже спричинило травми її доньці та чоловікові. Вона також розповіла, що хоча вони з донькою любили сад на задньому дворі, він підтоплював будинок щоразу, коли йшов дощ. Найдивовижніше, що Ліззі поставила 10 балів із 10 в опитуванні задоволеності клієнтів.

Це лише доводить: хоча важливо розуміти, що люди думають про транзакції, вам потрібно розуміти, що насправді відбувається в їхньому житті, якщо ви дійсно хочете створювати дивовижний досвід і сервіс для клієнтів. Вам потрібно спостерігати за ними і розуміти їх, а не просто сприймати як належне те, що вони пишуть на папірці. Це важливо для організацій, тому що всі ці опитування зворотного зв’язку і всі ці дані про клієнтів переконують лідерів, що вони наблизились до того, що важливо для їхніх клієнтів. Хоча насправді вони лише близькі до думки клієнтів про їхній бізнес.

3. Ніхто не дбає про ваш бізнес так, як ви самі

Я користувався послугами місцевої фірми таксі. Вони були фантастичними, доброзичливими та ввічливими, з великою кількістю машин, але у них теж були деякі проблеми. Платити можна було тільки готівкою або телефонувати, якщо ви хотіли заплатити карткою, і ви ніколи не знали, де перебуває машина. Вона завжди була десь за рогом. Я користувався ними роками, поки одного дня не з’явився Uber. Цей мобільний застосунок дозволяє платити карткою, і ви можете точно бачити, де перебуває машина. За одну ніч я переключився і перестав викликати місцеву фірму таксі, якою користувався роками.

Приблизно через рік моя місцева фірма таксі підхопила ініціативу і випустила власний додаток. Це означало, що тепер вони були місцевими, мали багато машин, я міг платити карткою через додаток, і я знав, де перебуває автівка. Тож за одну ніч я перестав користуватися Uber. Все тому, що лояльність клієнтів — це міф. Важливо залишатися корисним і, що особливо важливо, залишатися більш вигідним для ваших клієнтів, ніж будь-яка альтернатива. Ми по-справжньому віддані лише друзям або родині, можливо, футбольним командам, людям, яких ми знаємо, людям, яких ми полюбили, але майже завжди це те, з чим у нас є емоційний зв’язок.

Коли справа доходить до організацій, ми ніколи не буваємо по-справжньому лояльними.Нам просто подобається бути корисними, і нам подобається бути з організаціями, які є корисними для нас — незалежно від того, чи це правильна ціна, чи хороший продукт, чи це корисно з точки зору статусу. Можливо, ви купуєте телефони Apple, тому що хочете бути прихильником Apple, але як тільки ціна на них зростає, або продукт стає гіршим, або репутація організації зазнає шкоди, ви швидко знаходите альтернативу.

Це важливо, бо якщо організації та їхні керівники вважають, що клієнти лояльні, то вони починають сприймати їх як належне. Вони перестають старатись. Вони спрямовують усі свої зусилля на залучення і адаптацію нових клієнтів, і не докладають жодних зусиль для того, щоб утримати клієнтів або зробити їх щасливими. Найбезпечніше — це не вірити в лояльність клієнтів, але змушувати себе бути корисними кожного дня.

4. Дозвольте вашим людям бути людьми

Чотири роки тому я переїхав у новий будинок і вирішив, що дуже хочу одне з тих великих зручних крісел для читання, в якому можна загубитися біля каміна. Тож ми пішли до місцевого меблевого магазину, і нам пощастило. Саме в той день, коли ми туди пішли, був розпродаж меблів із колишніх вітрин, і там були фантастично зручні крісла за половину звичайної ціни.

Я зайшов у магазин разом із дружиною та сином, і ми почали роздивлятися. Ми знайшли велике жовте крісло, яке нам дуже сподобалося. Була лише одна проблема: ми приїхали туди в маленькій машині, набитій дитячими іграшками. Продавець сказав, що для меблів, які були у вжитку, доставка не передбачена. Після деяких роздумів я підтвердив, що мені дійсно потрібне крісло, і запропонував віднести його до моєї машини, щоб спробувати помістити його в багажник. Тоді мені повідомили, що з території магазину можна виносити лише куплені речі. Після ще кількох таких обмінів думками мій збуджений і розпачливий син почав стрибати на кріслі і кричати на всіх інших людей, які проходили повз, що вони не можуть його купити, бо це «наше крісло». Потім, переконавши працівника допомогти нам донести крісло до машини, він поставив його просто за дверима, оскільки страховка не покривала б його, якби з кріслом щось сталося. Тож нам із дружиною довелося самотужки намагатися завантажити наше нове улюблене крісло в наш крихітний автомобіль.

Це фантастичний приклад того, куди поділися весь здоровий глузд і людяність у відносинах із клієнтами. Не було жодної зацікавленості у прийнятті правильного рішення та покращенні ситуації для клієнтів; лише жорстке дотримання правил, що явно не мало сенсу, оскільки я був клієнтом, який намагався купити товар, а це було неймовірно важко зробити.

5. Чому Швейцарія має найкращі потяги у світі

З усіх організацій, які я вивчав, був один досвід, котрий запам’ятався мені найбільше. Це був досвід подорожі швейцарською сільською місцевістю з групою з 30 вісімдесятирічних людей, які досліджували залізничний тур, в якому вони брали участь.

Швейцарський потяг їхав із Женеви до Цюріха. Я чув про славнозвісну швейцарську ефективність і потай був дуже радий, коли потяг зламався. Я думав, що у мене буде гарна історія для розповіді, але потім сталося щось несподіване. За кілька хвилин до нашої групи потягом попрямував охоронець поїзда. Він щиро вибачився, пояснивши, що потяг зламався і ми застрягли там на деякий час. Потім він поспівчував нашій великій туристичній групі і висловив жаль, повідомивши нам, що ми можемо запізнитися на наш наступний рейс. Потім охоронець сказав: «Я можу лише вибачитися за це. Але не хвилюйтеся, як тільки ми рушимо, я повернуся і дам вам знати, що саме трапилося. Я повідомлю, о котрій годині буде наступний потяг, на який ви зможете сісти, і я подбаю про те, щоб ви туди потрапили».

Коли він пішов, нам зателефонували з невідомого номера; це був керівник операційного відділу Swiss Rail. Співрозмовник також щиро вибачився, а потім поспівчував нашим незручностям. Після цього він сказав: «Якщо Вам щось знадобиться, зателефонуйте мені, а охоронець поїзда подбає про Вас. У Вас є мій номер про всяк випадок». Через десять хвилин потяг знову рушив. Дотримуючись свого слова, охоронець повернувся і пояснив, на яку платформу нам потрібно прибути, щоб встигнути на пересадку. Він також запропонував провести нас туди після прибуття.

Коли потяг зупинився, ми підійшли до дверей, і, як він і обіцяв, на нас чекав чоловік із парасолькою. Ми пройшли через вокзал і сіли на потяг, який чекав на нас. Для нас вже був зарезервований вагон. Коли ми сіли, нам дали ваучери на чай і каву, щоб ще раз вибачитися за незручності. Це був найпрекрасніший клієнтський досвід, який я коли-небудь мав.

Існує багато причин, чому так сталося, але, перш за все, це було пов’язано з нещадним прагненням створити чудовий клієнтський досвід. Організації мають переконатися, що вони можуть створити такий досвід для клієнтів, і дозволити своїм співробітникам залишатися людьми. Саме ця порада про покращення організацією життя клієнтів продовжує залишатися вірною більше, ніж будь-що інше.

За матеріалами Next Big Idea Club