«Disrupting the Game»: уроки Реджі Фільс-Амі з Nintendo

Син гаїтянських емігрантів у Бронксі, Реджі Фільс-Амі (Reggie Fils-Amié) став президентом Nintendo of America завдяки підготовці та використанню кожної можливості. Допитливість спонукала його до нових вражень. Він пише у книзі «Disrupting the Game»:

Книга «Disrupting the Game: From the Bronx to the Top of Nintendo» («Руйнуючи гру: від Бронкса до вершини Nintendo») — це і мемуари, і посібник із лідерства. Протягом усієї подорожі, якою він ділиться з нами, є те, що він називає «Ну і що». Це уроки, отримані з його досвіду, котрі, як він сподівається, стануть дієвими порадами в нашому власному житті.

Вашій увазі декілька з понад сорока уроків, представлених у книзі.

1. Існує досить тонка грань між тим, щоб залишатися вірним своїм переконанням, і тим, щоб бути просто впертим. Ви дійсно вірите в певний спосіб дій, чи це просто говорить ваше его? Коли ви виносите складне або суперечливе судження, особливо важко зрозуміти власну мотивацію. Будьте чесними з собою. Відокремте власне бажання мати рацію або перемогти в суперечці від своїх основних переконань. Чи можете ви чесно сказати, що вірите у свою рекомендацію, тому що вона є правильною — що ви підтримали б її, навіть якби хтось інший її запропонував?

2. Я зрозумів, що можливості не роздаються просто так, як цукерки у винарні в Бронксі. Життя важке, і тому ви маєте копати глибоко. Бути наполегливим. Демонструвати твердість духу. Ти береш свій життєвий досвід і або загартовуєшся, або в’янеш. Я загартувався. Я навчився домагатися того, чого хотів. Цьому мене навчила моя сім’я, і я продовжую прислухатися до цієї поради і сьогодні.

3. Деякі організації призначають більш досвідчену людину в якості наставника та коуча для своїх співробітників. Я робив це в Nintendo і називав цих людей «менторами». Але це було неправильне використання цього терміну. Справжні наставницькі стосунки виникають із часом і, природно, — їх не призначають. Відносини ґрунтуються на взаємному бажанні, щоб менш досвідчений працівник досягав успіху і зростав. Ментори направляють і забезпечують перспективу; вони, як правило, не кажуть, що робити. Ментори не обов’язково повинні мати той самий функціональний досвід, що й ви, і не обов’язково перебувати у вашому підпорядкуванні. Але вони повинні мати глибоке розуміння вашої корпоративної культури, щоб забезпечити корисну перспективу.

4. Залучення інших для підтримки ваших ідей є критично важливою навичкою, якої не навчають у бізнес-школах. Незалежно від вашої ролі, ви, як правило, завжди намагаєтеся «продати» нову ідею або новий спосіб вирішення проблеми. Щоб робити це ефективно, вам потрібно розуміти точку зору інших людей, які стикаються з тією ж проблемою. Що вони вважають найкращим рішенням? Які проблеми вони бачать у запропонованому вами плані? Як поєднати ці дві думки, щоб отримати оптимальне рішення?

5. Великі боси додають цінність. Вони розвивають ваші ідеї. Вони допомагають вам орієнтуватися в офісній політиці або складних взаємовідносинах. Вони використовують свій власний досвід, щоб навчити вас і допомогти вам рости. Найкращі керівники не бояться, коли їхні підлеглі насправді кращі за них; у таких ситуаціях чудовий керівник буде і вчитися у вас, і забиратися з вашого шляху.

6. Успішні інновації є частиною культури організації. Незалежно від вашої ролі, шукайте способи додати цінності вашій організації за межами ваших поточних обов’язків. Чудові ідеї дійсно можуть надходити звідусіль і від будь-кого. Заохочуйте таку поведінку як частину вашої лідерської ролі.

7. Незалежно від того, чи є ви новоприйнятим випускником університету, який виконує свою першу корпоративну роль, чи досвідченим експертом, найнятим для того, щоб струснути організацію, відкрийте для себе і зрозумійте складну павутину відносин і діяльності, яка є унікальною для кожної конкретної ситуації. Хто має бути вашим ключовим партнером? Де буксують проєкти? Де є можливості для свіжих ідей та нових підходів? Зверніть свою увагу на ці сфери. Інвестуйте час у ці відносини та ставте відкриті запитання. Зберіть інформацію, потім складіть план і почніть залучати ключових учасників.

8. Залучайте радників, які можуть ставити жорсткі запитання і виводити вас із зони комфорту. Підлеглі часто намагаються справити на вас враження, і рідко хто з них буде відкидати ваші ідеї. Довірені особи ззовні скажуть вам, як є насправді, а не так, як ви хочете, щоб було. Це дуже важлива перспектива. Виховуйте радників і співробітників, які мають сильний розум і достатньо впевненості, щоб кинути виклик вашому мисленню.

9. Надто часто лідери не приділяють час на глибоке вивчення організації, щоб виявити проблеми, які стримують людей, і завоювати серця своїх команд. Я вірю в лідерство, яке ґрунтується на практиці.

10. Жодна ідея не є абсолютно новою. Кради і застосовуй. Я зосередився на спостереженні за іншими підрозділами в моїй компанії, а також за моїми конкурентами ще з перших днів моєї роботи в P&G. Я брав хороші ідеї, додавав свій власний штрих або унікальний елемент і застосовував їх у власному бізнесі.

11. Лідери мають розвивати самосвідомість. Як лідер, ви досягаєте успіху, просуваючи свої ідеї та кидаючи виклик своїй команді, щоб вона перевершила свої індивідуальні можливості. Найкращі лідери здатні запитувати інформацію в інших та спиратися на неї. Ви не можете бути настільки захоплені власними ідеями, що не врахувати точку зору інших.

За матеріалами Leading Blog