Від талантів до технологій: вісім принципів створення культури інновацій
Компанії можуть підготуватися до майбутньої бізнес-невизначеності та жорсткої конкуренції, розвиваючи культуру інновацій, — впевнений Даніель Строде (Daniel Strode), глобальний директор із питань культури та стратегії в Banco Santander і ад’юнкт-професор IE School of Human Science and Technology. Кроки цього ефективно описані в його новій книзі «The Culture Advantage: Empowering your People to Drive Innovation» («Перевага культури: надайте вашим співробітникам можливість стимулювати інновації»).
Концепції, викладені в книзі, підкріплені кількома інтерв’ю, питаннями для рефлексії та прикладами інновацій, що виходять за рамки звичних уявлень.
Основні засади книги
«Культура — це перевага, це рушій інновацій», — пише Даніель. Глобальна економічна нестабільність, конвергенція технологій Індустрії 4.0 та поява спритних стартапів вимагають від компаній ставати ще більш інноваційними. Стратегія, структура та організаційна культура є ключовими складовими інновацій. Нові ініціативи можуть бути реалізовані через окремі підрозділи, портфельний підхід або спільне створення через акселератори.
Культуру можна створювати, розвивати та зміцнювати, бажано в органічний спосіб. Культура — це більше, ніж безкоштовні блага та атрибути, і вона має бути підкріплена відчуттям місії, процесами та стимулами, стверджує автор.
На жаль, багато компаній відхилилися від свого шляху, про що свідчать такі корпоративні скандали, як Enron (бухгалтерський облік, шахрайство), Volkswagen («засоби ураження» у вихлопних газах) та Boeing (катастрофи 737 MAX). Такі заходи, як наявність викривачів і комплаєнс-офіцерів, можуть виправити такі помилки.
Даніель Строде спирається на модель культурної павутини, розроблену Джеррі Джонсоном (Gerry Johnson). Її компонентами є структура, влада, метрики, стимули, рутини, ритуали, символи, мова та історії. Все це вбудовано в парадигму та набір припущень.
Вісім розділів книги охоплюють наступні принципи інноваційної культури.
1. Переосмислення бізнес-моделі
Компаніям не обов’язково триматися своєї смуги. Вони можуть переглянути свої переконання та припущення і вийти в нові сфери. Прикладами можуть слугувати Amazon, Apple, Netflix та LEGO.
Гарі Вайнерчук (Gary Vaynerchuk) розширив свій бізнес від винного магазину свого батька до телеканалу Wine Library TV, рекламної агенції, агенції з пошуку талантів, платформи NFT та більш широкої холдингової компанії для своїх численних підприємств. Такі інноватори ставлять питання «чому ні?», а не «чому?», і зважують ризики, коли виходять у нові сектори.
На противагу цьому, Nokia, хоча й розпочала інноваційний шлях у бізнесі мобільних телефонів, стала самозаспокоєною і розглядала Blackberry, а не Apple, як свого конкурента. Blockbuster вважав, що може продовжувати свій «дотик Мідаса» в епоху магазинів відеопрокату, і проґавив нові бізнес-моделі, такі як доставка DVD поштою та стрімінгові сервіси.
Netflix, з іншого боку, був готовий відмовитися від свого DVD-бізнесу і перейти до стрімінгу та створення оригінального контенту. Netflix продовжує розвивати культуру ідей та пропозицій, наприклад, додає нову функцію завантаження контенту для подальшого перегляду онлайн.
Компанія LEGO пройшла шлях від дерев’яних іграшок до пластикових цеглинок і тематичних парків. На деякий час вона збилася зі шляху і віддалилася від ентузіастів і колекціонерів, але повернулася з новим прагненням допомогти дітям навчитися творчо вирішувати проблеми. Краудсорсингова платформа LEGO IDEAS була запущена у 2008 році. Вона також розширилася на ринки освіти та бізнесу. Цінності компанії включають творчість, уяву, розваги, турботу та якість.
Даніель радить компаніям:
- виділяти час на перевірку альтернативних гіпотез;
- шукати орієнтовані на майбутнє провідні індикатори;
- прислухатися до клієнтів;
- давати можливість висловитися всім співробітникам;
- впроваджувати дух інновацій у культуру.
2. Творчість в умовах обмежень
Обмеження в часі, бюджеті та ресурсах, у тому числі самообмеження, можуть стимулювати інновації. Даніель показує, як інноваційні компанії працюють зі стартапами за допомогою моделі акселератора, з самообмеженнями щодо тривалості (кілька місяців або навіть днів).
Прикладом може слугувати акселератор Grant4Apps компанії Bayer зі стартапами на кшталт CarePay (страхування в громадах із низьким рівнем доходу). MasterCard Labs має акселератори по всьому світу, де працюють такі стартапи, як QkR (фінанси та освіта для студентів).
Акселератор Hangar 51 від International Airlines Group підтримує ініціативи цифрової трансформації, такі як додатки для безпечного управління залами очікування в умовах пандемії, а також такі стартапи, як Airboard (цифрові черги в режимі реального часу), BagsID (розпізнавання багажу) та ClimateTrade (компенсація вуглецевих викидів).
Бейсбольна команда Oakland Athletics не мала достатнього бюджету, щоб найняти зіркових гравців, але створила конкурентну перевагу завдяки ефективному використанню аналітики даних (про це йдеться у фільмі «Moneyball»).
3. Мислення зростання
Щоб оволодіти мисленням зростання, яке передбачає прийняття викликів, навчання та генерування ідей, компанії повинні сформувати культуру психологічної безпеки для працівників — аби вони могли обговорювати свої пропозиції та прототипи, навіть роблячи помилки на цьому шляху.
Слід заохочувати відкриті та сміливі розмови, а також створювати канали для інформаторів. Необхідно також розробити інструкції для надання конструктивного зворотного зв’язку, з різноспрямованими і багатоканальними потоками.
Автор використовує для цього модель STARS: Situation (Ситуація), Task (Завдання), Action(Дія), Result (Результат), Support (Підтримка). Пропозиції мають бути конкретними, щоб працівники знали, що їхні ідеї сприймаються серйозно.
«Вчіться на невдачах і робіть їх видимими», — радить Даніель. Помилки слід розглядати не як причину для розчарування, а як привід вчитися і ділитися знаннями. Слід виявляти закономірності та першопричини.
«Помилки необхідні. Помилки — це абсолютно природний процес еволюції».
Прикладами можуть слугувати «Цвинтар смаків» від Ben & Jerry, де фіксувалися невдалі смаки морозива, і SpaceX, яка вчиться на вибухах своїх ракет Starship. На противагу цьому, катастрофи Boeing 737 MAX виявили культуру страху, тиску, ігнорування проблем і брак психологічної безпеки.
У Gympass існує культура власності, святкування невдач та уроків, винагороди за правильні вчинки та слухання екосистеми. «Коли ви слухаєте, у вас ніколи не бракує ідей», — зазначає співзасновник і CEO Сезар Карвальо (Cesar Carvalho).
«У той час як середовище виконання має бути безвідмовним, інноваційне середовище має бути "безпечним для невдач"», — підкреслює Даніель.
4. Мудрість натовпу
Постійна співпраця з різноманітною спільнотою допомагає з’являтися новим ідеям, можливостям навчання, зміцненню зв’язків і дружби. Інтернет допоміг швидко і масштабно взаємодіяти з натовпом.
Ефективна участь і голосування допомогли розробити протизапотіваючі маски для обличчя під час пандемії (від XPRIZE). Багато компаній отримують вигоду від «колективного блиску» краудсорсингових платформ, таких як Herox та Clever Together.
Такі виклики мають бути змістовними, надихаючими та обмеженими у часі, з чіткими подальшими кроками та діями (обговорити — вирішити — виконати). Фізичні формати для такого внеску натовпу включають зустрічі Braintrust від Pixar, «перехресне запилення» з сесіями Crit від Disney.
Інноваційна рада LG, створена у 2020 році за участі 12 майбутніх технічних експертів, має на меті сприяти співпраці та відкриттям. DARPA та JLABS компанії Johnson & Johnson є іншими успішними прикладами залучення натовпу.
«Інтернет відкриває когнітивний надлишок величезних різноманітних груп людей», — стверджує автор.
5. Прийняття технологій
«Впровадження технологій розвивалося стрибкоподібно, як на прикладі скептичного ставлення до банкоматів на початку, а потім їх широкого розповсюдження. Подорож Web 1.0, Web 2.0 і Web 3.0 відображає еволюцію контенту, користувальницького контенту і користувальницького авторитету», — пояснює Даніель.
Фірма Gymshark, що займається виробництвом одягу для фітнесу, має культуру «безстрашного прогресу і постійної орієнтації на майбутнє». Вона рано почала використовувати TikTok і залучила до ради директорів технологічних експертів.
Академії Walmart використовують VR для покращення корпоративного навчання. Bell Helicopters використовувала VR, щоб пришвидшити проєктування гелікоптерів. Шанхайська компанія Lin Qingxuan створила онлайн-магазин для своєї косметики під час пандемії, а також організувала пряму трансляцію покупок.
Однак его, страх і помилкове уявлення про безповоротні витрати стали на заваді багатьом компаніям. Компанія Xerox не змогла отримати вигоду від розробки ПК і залишилася у бізнесі з виробництва ксероксів. Компанія Kodak винайшла цифрову камеру в 1975 році, але вирішила залишитися у сфері виробництва плівки. Британський та французький уряди продовжували фінансувати «Concorde», хоча він був комерційно нежиттєздатним.
Автор книги рекомендує компаніям отримувати інформацію для досліджень від постачальників, консультантів, бізнес-партнерів, директорів компаній та учасників торговельних заходів.
Наприклад, Renault співпрацювала з LG над інформаційно-розважальною системою для приладової панелі. Google дозволяє своїм співробітникам експериментувати над суміжними проєктами протягом 20% їхнього робочого часу — практика, яка призвела до появи Gmail.
6. Грамотно наймайте на роботу
«Талант — це фундамент, на якому будується будь-яка велика компанія», — стверджує Даніель.
Щоб процвітати завдяки інноваціям, компанії повинні наймати працівників із допитливістю, оптимізмом і схильністю до навчання. Вони мають бути ініціативними та мати спільні цінності, але також відображати різноманітність у навичках, здібностях та досвіді.
«Наймайте за культурний внесок, а не за фізичну форму», — радить автор.
«Великий талант — це не завжди правильний талант», — застерігає він. «Повинна бути культурна відповідність, а професійна досконалість не має досягатися ціною агресивної поведінки».
Інформацію про наймання може надати навіть секретарка чи водій в офісі. Навідні запитання мають стосуватися ставлення до невдач і готовності до співпраці. Культура компанії також має демонструватися ззовні та втілюватися на практиці.
Прикладами можуть слугувати «Колода культури» Netflix, переорієнтація культури Microsoft Сатьєю Наделлою (Satya Nadella), дворічне планування культури Asana, а також внески Unilever та LVMH у боротьбу з пандемією.
7. Ставте людей на перше місце
Новаторські таланти слід розвивати в максимально сприятливому середовищі, щоб працівники могли добре обслуговувати клієнтів. Такі медіа-платформи, як Glassdoor та Indeed, дозволяють безстрашним працівникам безпосередньо коментувати і навіть критикувати своїх роботодавців.
«Ви не можете конкурувати з людьми, які люблять те, що роблять», — зауважує Даніель. Тут допомагають натхнення, цілеспрямованість, визнання та відчуття того, що до них прислухаються. «Те, що отримує визнання, повторюється», — додає він.
Наприклад, авіакомпанія Southwest Airlines цінує своїх співробітників за демонстрацію «духу воїна» і «серця слуги», а також за легендарне обслуговування клієнтів. Постачальник хмарних рішень Pax8 ставить своїх співробітників на перше місце і навіть «звільняє» недобросовісних клієнтів.
Середовище з високим рівнем довіри дозволяє людям приймати рішення самостійно і не боятися помилятися. Опитування, звітність про ризики і навіть інтерв’ю на виході є хорошими джерелами зворотного зв’язку.
«Люди — це єдиний цінний актив, який є у вашій компанії», — стверджує Даніель, на відміну від машин та обладнання.
8. Залучення лідерів
«Культура — це робота лідера», — пише Даніель. Вони відповідають за створення, розвиток і життя в культурі. «Культура не може бути передана на аутсорсинг комусь іншому», — додає він.
«У наш час більше з нас є лідерами, ніж будь-коли раніше», — зауважує він, оскільки з’являються нові хвилі лідерських можливостей. Лідери повинні заохочувати обмін знаннями та зворотне наставництво.
«Ставте високі, важкодосяжні цілі», — радить Даніель, — особливо у сфері інновацій. Це робить людей натхненними та наполегливими. Лідери мають розширювати можливості працівників і не заважати їм. Вони повинні проявляти емпатію до працівників із точки зору пізнання, емоцій та потреб.
Прикладами тих, хто веде за собою, є Джефф Безос, який посилив цінність ощадливості в Amazon, зробивши свій стіл із дверей. Серед лідерів, які продемонстрували дух турботи під час пандемії, — Юрген Клопп (футбольний клуб «Ліверпуль») та Арне Соренсон (Marriott). Волт Дісней, Джоан Роулінг і полковник Сандерс уособлюють позитив і впевненість перед обличчям проблем із фінансуванням.
Гаррі Рідж (Garry Ridge), генеральний директор WD-40, описує культуру наступним чином:
Культура = (Цінності + Поведінка) x Послідовність
Культурні цінності компанії включають у себе правильні вчинки, успіх як племені та особисту відповідальність. Помилки розглядаються як «моменти навчання», якими можна поділитися з усіма. Лідери практикують коучинг, а не мікроменеджмент.
За матеріалами Porchlight Blog
|
