Успех как выбор

Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ"

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Авторы исследования задались вопросами: почему некоторые компании процветают в условиях неопределенности, хаоса, а другие нет. Что отличает тех, кто терпит неудачи, от тех, кто работает исключительно хорошо, несмотря на изменения, которые невозможно ни предсказать, ни проконтролировать.

Чтобы ответить на поставленные вопросы, исследователи решили найти компании, которые начали свой путь, будучи очень уязвимыми, и выросли до успешных с выдающимися результатами, продолжая демонстрировать их даже в нестабильной и неконтролируемой среде. Затем они сравнили их с контрольной группой организаций, которым не удалось достичь успеха в тех же экстремальных условиях. Путем такого сравнения были определены факторы достижения успеха в условиях неопределенности.

Успешные компании, отобранные исследователями, были названы «10Х», поскольку они не просто выжили и преуспели, но и превысили показатели индустрии по меньшей мере в десять раз (например, Southwest Airlines, Dell, Microsoft и др.) К примеру, если бы вы инвестировали $10 тыс. в Southwest Airlines 31 декабря 1972 года, когда компания имела всего три борта и едва выходила в ноль, работая под угрозой быть съеденной авиамонстрами, то к концу 2002-го ваша инвестиция выросла бы до $12 млн.

Разница в судьбах покорителей Южного полюса Руаля Амундсена и Роберта Скотта (Амундсен первым пришел к Южному полюсу на месяц раньше, чем Скотт, и вернулся живым в отличие от последнего, чья команда погибла на обратном пути) — прекрасная аналогия для исследования и хорошая иллюстрация отличий в поведении компаний «10Х» и их менее успешных коллег. Скотт и Амундсен достигли противоположных результатов не потому, что у них по-разному сложились обстоятельства, а потому, что их модели поведения были разными.

Авторы исследования обнаружили, что некоторые компании и лидеры прекрасно чувствуют себя в условиях неопределенности. Они не просто реагируют, а создают, не выживают, а господствуют, не преуспевают, а процветают, создают успешные предприятия, способные пережить трудности. Они не являются приверженцами идеи, что хаос, неопределенность и нестабильность — это хорошо.

Авторы утверждают, что компании, лидеры, организации и общество процветают не за счет хаоса, однако они могут в нем процветать.

Модели поведения успешных компаний

Компании «10Х» практикуют три основных модели поведения, которые в своей совокупности отличают их от менее успешных организаций (см. рис.).

Фанатическая дисциплина. Компании «10Х» демонстрируют крайнюю последовательность в действиях: последовательность в ценностях, целях, стандартах и методах работы. Они фанатичны в своей сосредоточенности на поиске и достижении целей.

Дисциплина — это не то же, что подчинение начальству, следование бюрократическим правилам или строгая иерархия. Речь идет о ментальной независимости и способности оставаться последовательными в условиях социального давления или стадного инстинкта. Дисциплина зачастую означает нонконформизм. Для данных компаний единственно признанной ее формой может быть самодисциплина, наличие внутреннего желания делать все, что требуется, для получения выдающихся результатов.

Эмпирическая креативность. В условиях неопределенности компании «10Х» не руководствуются общепризнанными моделями поведения, не пользуются авторитетными цифрами, не обращаются к коллегам. Они прежде всего следят за эмпирическими доказательствами, полагаются на прямые наблюдения, практические эксперименты и видимые доказательства, предпринимают смелые и креативные действия, основываясь на здравой эмпирической базе.

Суть эмперической креативности не в том, чтобы быть назависимым и идти вразрез с общепринятым мнением ради желания стать нонконформистом. Суть в том, чтобы полагаться на наблюдения, проводить практические эксперименты и находить доказательства, а не просто слепо полагаться на общепринятые правила, чужое мнение, авторитет или непроверенные идеи. Эмпирическая основа позволяла компаниям «10Х» делать смелые шаги и минимизировать риски.

Продуктивная паранойя. Компании «10Х» поддерживают гипербдительность, постоянно следя за угрозами и изменениями в своей среде, особенно тогда, когда все идет хорошо. Они допускают, что условия могут обернуться против них в самый неподходящий момент, поэтому направляют свой страх и беспокойство в действие. Готовясь, они создают буферы и заранее планируют все на случай непредвиденного. Думая обо всех возможных опасностях, которые могут угрожать организациям, компании оказываются в более выгодной позиции, чтобы справиться с этим. Они не параноики, так как отличаются эффективностью действий. Параноидальное поведение чрезвычайно функционально, если страх направлен на интенсивную подготовку, спокойные и здравые действия, — в этом суть продуктивной паранойи.

Мотивирующая сила — амбиция. В основе этих трех моделей поведения лежит мотивирующая сила — страсть и амбиция. Она значительно больше, чем сама компания или ее цели. И эго лидеров этих организаций как раз направлено на компании и их цели.

Каждая компания «10Х», изучаемая авторами исследования, своей целью имела нечто большее, чем деньги. Авторы не стремились к славе или власти. Их цель — влияние, вклад и смысл. Даже сверхамбициозный Билл Гейтс руководствовался не личной амбицией, а тем, чтобы сделать Microsoft великой компанией, способной реализовать видение развития сильной индустрии программного обеспечения.

Время быть великими

Джим Коллинз считает, что сегодня наша культура заражена опасным заболеванием, разъедающим надежду. В последнее время преобладает такая точка зрения, что величие скорее зависит от обстоятельств и удачи, нежели от конкретных действий и дисциплины. Значит, то, что случается с нами, имеет большую силу, чем то, что мы сами делаем. Если в казино такой подход кажется оправданным, то в жизненной философии он разрушителен. Действительно ли мы верим в то, что наши действия так мало значат, и те, кто создает что-то великое, просто удачливы; что мы являемся заложниками обстоятельств и не несем ответственности за наш выбор и результаты?

Последнее исследование Джима Коллинза доказывает обратное. Оно началось с гипотезы, что большая часть того, с чем мы сталкиваемся, находится за границами нашего контроля, что жизнь — непостоянна и будущее — неведомо. Удачи и неудачи влияют на всех без исключения. Но если одна компания становится великой, тогда как другая в таких же обстоятельствах и с такой же долей удач и неудач — нет, то корневая причина того, почему это происходит, не зависит от случайности, обстоятельств или везения. Величие прежде всего — это вопрос сознательного выбора и дисциплины. Факторы, определяющие, будет ли компания действительно великой даже в хаосе и неопределенности, зависят от ее сотрудников. Это вопрос не того, что случится с ними, а того, что они создадут и насколько хорошо сделают.

Выводы этого исследования не гарантируют успех. Исходя из его результатов становится понятно, что оно не дает однозначных ответов, как и жизнь не дает никаких гарантий. Всегда есть вероятность того, что непредвиденные обстоятельства могут негативно повлиять на деятельность компании и жизнь человека. И все же мы должны действовать, делать выбор. Мы свободны в праве выбора стать великими.