«Сірі зони» управлінських рішень

Лідерам неминуче доводиться стикатись із дуже складними дилемами, які подеколи вимагають здійснення неоднозначних з точки зору етичних стандартів виборів. Професор Гарвардської бізнес-школи Джозеф Бадаракко (Joseph Badaracco) назвав їх «сірими зонами». А за словами Майкла Маккінея (Michael McKinney), президента M2 Communications та Leadership Now, «сірі зони» являють собою «саму сутність управлінської роботи».

» Докладніше на Amazon

«Сірі зони» вимагають від нас найкращого судження, яке ми тільки в силах сформувати. П’ять запитань, котрі запропонував Бадаракко, відкривають шлях до цього. Його поворотними пунктами є «оцінювання масштабу "сірих зон", їхнє якнайретельніше аналізування, намагання повною мірою розв’язати вкрай складний людський вимір проблеми — і лише після цього настає черга прийняття остаточного рішення».

Уникайте спокуси пропустити якесь питання чи вибрати серед них ті, на які вам легше знайти відповіді. «Цей підхід допомагає зробити більш зваженими розмірковування та прийти до кращого судження, бо запитання доповнюють, коригують та зміцнюють одне одного».

Ось п’ять запитань, які дозволять вам пройти крізь «сірі зони» важких рішень.

Якими є «чисті» наслідки?

Це перший критично значущий крок. Потрібно заглибитись у свої думки, відклавши при цьому власні інтереси в сторону. Не спрощуйте — інакше кажучи, враховуйте не лише те, що можна прив’язати до конкретних цифр. Бо «життя — це не збірка коміксів, а написане різноманітними фарбами живописне полотно». Аби зрозуміти, що означає поняття «"чисті" наслідки», слід мислити категоріями «всього, що є значущим для нас як людських істот, а це — надія, радість, впевненість у завтрашньому дні, захист від небезпеки, здоров’я, кохання та дружба, ризик, страждання та мрії». Що ми хочемо зробити ДЛЯ людей, а не З людьми? Таким мусить бути наріжне запитання.

Пам’ятайте, що майже кожному з нас притаманна схильність переоцінювати власні здібності й сили, а тому нерідко нам занадто швидко все стає «зрозумілим». У процесі проходження «сірих зон» важливим є саме процес. «ЯК ви працюєте над проблемою може бути таким же важливим, як і те, ЩО у підсумку ви вирішили робити».

Правильно підберіть людей, котрі братимуть участь у прийнятті рішення. Доручіть двом-трьом особам виконання ролі «адвоката диявола». Розпочніть із формулювання переліку дій, які ви можете вчинити (а не з того, що ви мусите зробити). Далі продумайте ймовірні наслідки кожного зі сценаріїв.

Якими є мої основні зобов’язання?

«Намагаючись розв’язати проблему категорії "сіра зона", слід шукати не варіант реагування на ситуацію, з якою зіткнулись, а відповідь на запитання — яких дій вимагають від вас ваші базові обов’язки члена людської спільноти». Зрозуміло, що в бізнесі потрібно дуже жорстко оцінювати економічні чинники, але при цьому ви мусите вийти поза межі економіки та пробувати підійти до вирішення проблеми з позицій людської істоти. Едмунд Берк (Edmund Burke), англійський філософ та політичний діяч XVIII-го століття, назвав це «реакцією на ситуацію, що породжується серцем, і схвалюється розумінням».

Чи спрацює рішення в реальному світі?

Замало запитати себе — чи спрацює ваш підхід. Слід дати відповідь на запитання, чи спрацює він у світі — такому, яким він є. Не давайте ідеалістичним припущенням спотворити хід вашого мислення. «Якщо ви взяли на себе серйозні зобов’язання, то мусите уникати пастки сприйняття світу таким, яким би вам хотілося його бачити». Інакше кажучи, менеджери повинні відповісти на запитання — чи готові вони дбати про людей, котрі від них залежать, і одночасно бути в змозі захищати власні інтереси та досягати своїх цілей. Або можна сформулювати це запитання так: наскільки життєздатним є мій план та якою мірою мені властива психологічна стійкість? (Бадаракко пропонує у своїй книзі п’ять кроків, які допоможуть вам знайти відповідь, не втрачаючи при цьому контакт із реальністю.)

Ким ми є?

Це запитання скеровує лідерів до розуміння своєї ідентичності як органічної частки громад, де вони функціонують. «Воно спонукає їх знаходити рішення, які б відбивали та матеріалізували норми та цінності спільнот, до яких належать». Всі ми — соціальні створіння. «Стосунки, цінності та норми — ось що робить нас тими, ким ми є». Будь-яку проблему потрібно бачити в контексті певного середовища. «Щоразу, стикаючись із питанням категорії "сіра зона", ви мусите взяти кількахвилинну паузу та спробувати подивитися на ситуацію з позицій тих наріжних віх в історії вашої організації, котрі мають для вас особливу значущість та допомагають зрозуміти, що вона в собі втілює».

Із чим я зможу жити?

Цілком ймовірно, що ви не знайдете рішення, котре відповідало б критеріям, про які йшлося вище. І в цьому разі мусите запропонувати прийнятне розв’язання. Це означає, що «хоча й було зроблено все, що можливо, вам вдалося досягти лише мінімального рівня прийнятності». І, звісно ж, вам доведеться взяти на себе відповідальність за це. «Рішення "сірої зони" завжди розкривають особисті пріоритети людини, котра їх приймає». Отже, ці непрості запитання змушують вас заглибитись у себе та осмислити — з чим ви зможете жити. Вони випробовують ваш професіоналізм та характер. Альфред Слоун (Alfred Sloan) написав у своїй автобіографії: «Фінальний акт формування бізнес-судження, безперечно, є інтуїтивним».

У завершенні своєї книги Бадаракко пише:

«Стикаючись із проблемою "сірої зони", опрацьовуйте її як менеджер, а розв’язуйте як людська істота».

За матеріалами Leadership Now.