У світі нового менеджменту

Деякі управлінські підходи настільки глибоко вкоренились у колективну свідомість організацій, що сприймаються ними як даність, що на практиці проявляється в неспроможності відійти від застарілого способу мислення. Ця проблема розглядається у новій книзі Девіда Буркуса (David Burkus) «Under New Management: How Leading Organizations Are Upending Business as Usual» («У світі нового менеджменту: як провідні організації перевертають із ніг на голову бізнес "як завжди"»).

» Докладніше на Amazon

Чи повинні співробітники постійно бути на зв’язку? В багатьох компаніях це вважається нормою. Але, можливо, варто надавати доступ до корпоративної електронної пошти тільки в години праці? А деякі компанії пішли далі та обмежили доступ до e-mail чітко визначеним часом у межах робочого дня. «На думку дослідників, блокування чи обмеження доступу до електронної пошти сприяє зростанню продуктивності, бо тоді люди менше відволікаються та не розпорошують увагу на виконання кількох завдань одночасно».

Чи завжди клієнт є найважливішим? А якщо це не зовсім так? І, скажімо, поставивши на перше місце працівників, ви якнайкраще служитимете інтересам клієнтів? «Рушієм генерування прибутків є лояльність споживачів, що, у свою чергу, ґрунтується на вдоволеності персоналу; а щоб люди були вдоволені працею, ви мусите зробити найважливішими саме їх».

Чи потрібна компаніям традиційна політика щодо відпусток? Спосіб організації виробництва в промислову добу вимагав чіткого планування завантаження персоналу, а тому надання відпусток за графіком було необхідністю. Проте сама логіка епохи знань підштовхує організації до застосування більш ліберальних підходів. Тим більше, що гнучкість у наданні відпусток сприяє вмотивованості та продуктивності персоналу. «Якщо ви довіряєте підлеглим та даєте їм достатньо свободи, покладаючись на відповідальність людей, вам не потрібно багато формалізованих процедур». Атмосфера довіри — це вже потужний чинник підвищення результативності працівників. Бо тоді у фірмі немає місця для різної «політичної» метушні і люди мають змогу сфокусуватись на роботі. А згідно висновків одного дослідження, відчуття довіри сприяє виділенню гормону окситоцину, котрий формує відчуття психологічного благополуччя. «Довіра стимулює більш відповідальну поведінку». Також Буркус аналізує цінність тривалих творчих відпусток та відпусток, що надаються новим працівникам перед тим, як вони приступлять до роботи.

Чи варто вільно обговорювати розмір заробітної плати? Зазвичай люди не люблять про це говорити — але чи потрібно робити таку інформацію доступною для всіх? На думку деяких дослідників — потрібно, бо «якщо люди знають, які позиції займають та як їх можна змінити на краще, з’являється потужний стимул підвищувати свою ефективність». Хоча слід врахувати, що розкриття інформації про розмір винагороди може не лише сприяти зростанню мотивації персоналу, але й спричинити деякі серйозні проблеми.

Чи потрібно укладати зі співробітником договір про нерозголошення внутрішньої інформації? Без таких угод організації мають мало інвестувати кошти й зусилля в розвиток своїх кадрів, бо, звільняючись, працівник може передати набуті знання конкуренту. Але, як показують дослідження, в штатах, законодавство яких передбачає укладення таких договорів, спостерігається дуже інтенсивний відплив умів. І, навпаки, там, де цього немає, в разі переходу людини із однієї фірми до іншої, виграють всі. «Фактично індивіди, які змінюють місце праці, створюють ефект "взаємного запилення" ідей, що дає переваги обом організаціям». Крім отримання нових знань, обидві компанії отримують ще й переваги у вигляді формування зв’язків між своїми фахівцями.

Чи взагалі потрібні менеджери? Дані деяких досліджень говорять, що працівники стають більш продуктивними та вмотивованими, коли відчують, що не менеджери, а вони самі вирішують, як їм планувати свою діяльність. Але це не означає, що автономія в роботі і наявність боса є факторами, що взаємно виключають один одного. «Аби отримати переваги від такого мотивуючого фактора, як автономія, лідери не повинні відмовлятися від контролю та звільняти всіх менеджерів — замість цього кожний керівник мусить подумати, як наявна оргструктура може обмежувати те, як сприймають люди поняття "свободи" в контексті своєї роботи та як це заважає організації досягти піку свого потенціалу».

Серед інших ідей, що розглядаються в книзі: деструктивна роль атестації (яку Буркус радить «викинути на смітник»); доцільність платити людям, щоб вони лише звільнилися; формування команд для прийняття рішень стосовно найму; безперервне змінювання оргструктури та відмова від офісів відкритого типу.

Автор підкріплює свої думки даними досліджень та прикладами з діяльності деяких дуже успішних компаній. А вже читачеві вирішувати, що з цього варто запозичити, а що ні.

За матеріалами Leadership Now.