Стратегия. Конструируя бизнес «извне вовнутрь»

ДЕТАЛЬНЕЕ О КНИГЕ

Чего вы хотите достичь или избежать? Ответ на этот вопрос станет целью. Что вы станете делать, чтобы достичь желаемого? Этот ответ можно назвать стратегией.
Уильям Ротшильд

В общем-то, мы хотели сделать Nike лучшей в мире компанией в области спорта и фитнеса. Сформулировав это так.увас появляется цель. Теперь вы не станете ни с того, ни с сего производить какие-нибудь самолетные закрылки или спонсировать мирное турне Rolling Stones.


Фил Найт

Большая часть бизнес-стратегий не подходят для сегодняшнего рынка. Им не хватает контекста и самобытности, гибкости и увлекательности. Следуя таким стратегиям, бизнесы нередко упускают серьезные возможности, так как избегают сложного и важного выбора. Такие стратегии, как правило, касаются достижения консенсуса, а не конкурентного преимущества, помогают удержаться на месте, а не двигаться вперед.

Маркетинг должен стать движущей силой бизнес-стратегии, чтобы учитывать сложности и новые возможности, и определять, где и как конкурировать и как одержать победу.

• Стратегия — это направление: необходимо уточнить видение будущего и цели, обеспечить ясность организационных задач, следовать логике, не упуская моментов.
• Стратегия — это выбор: нужно решить, где и как конкурировать. Определить приоритетные рынки и группы потребителей, выбрать, на каких брэндах и продуктах концентрировать усилия.
• Стратегия — это дифференциация: определить устойчивые источники конкурентных преимуществ, способы использования их с наибольшей прибыльностью.

Большая часть бизнес-стратегий не соответствует состоянию сегодняшнего рынка. Они формируются вне контекста, внутри компании, без учета внешних условий. Стратегии стимулируют эволюцию, а не революцию, избегают сложных решений, стремятся продолжать делать то, что уже делается, даже если эти действия все больше диссонируют с требованиями рынка. Они представляют будущее исключительно в рамках традиционного видения, принятого в отрасли, и недостаточно гибки для адаптации к изменяющимся рынкам. Нередко стратегии разрабатываются в отрыве от тех, кто впоследствии должен ихреализовывать. Они не способствуют выбору аудитории, продукта или расстановке приоритетов — то есть не помогают делать выбор в ситуациях, когда людям и так непросто. Часто разработчики стратегии забывают, что в центре стратегии должны быть конкурентные преимущества.

В результате, разработка стратегии превращается просто в отписку, в организации создается некий безликий документ, на основе которого составляется бюджет. О выработанной стратегии забывают, как только людям перестают напоминать, что нужно прекратить делать стандартные вещи, и в итоге реальная стратегия компании становится копией стратегии любого другого игрока отрасли. Стратегии не хватает решительности, направленности, фокуса, в которых нуждается современный бизнес.

Типы стратегии

Сам по себе термин «стратегия» трактуют по-разному. Нередко этим словом называют и тактику, и план: «Какова наша стратегия для получения этого контракта?» или: «Какова наша стратегия на следующий год?» В реальности стратегия — это устойчивое развитие, требующее гибкости и возможности изменений в условиях постоянно изменяющегося мира, но, как правило, распространяющееся на ближайшие три года.

• Корпоративная стратегия представляет собой общую организационную цель, миссию компании, видение того, как может выглядеть компания в будущем. Отсюда становится понятно, какие бизнес-области требуют внимания, определяется общий контекст. Ценности брэнда и культура должны соответствовать стратегии, определяя предназначение, отличие компании от конкурентов и её актуальность для аудитории.

• Бизнес-стратегия, как правило, относится к конкретным бизнес-подразделениям, например, спортивные автомобили, грузовики, авиация и космонавтика. В самом простом виде стратегия определяет, где и как конкурировать на каждом из рынков, какая бизнес-модель и какие ресурсы потребуются для достижения целей.

• Рыночная стратегия — основа бизнес-стратегии, которая является для маркетологов «высшей инстанцией», влияющей на направление развития бизнеса, фокус и приоритеты.

• Маркетинговая стратегия более функциональна и операционна — определяет, как брэнды, продукты, каналы, коммуникации должны развиваться и использоваться для достижения успеха.

Novartis — отличный пример того, как рыночное мышление двигает бизнес вперед. Компании, занимающиеся исследованиями и разработками, обычно развиваются за счет продуктов, а не потребителей. Процесс разработки какого-то лекарства может занимать до десяти лет. В компании Novartis стратегию определяет маркетинговая команда, и на этой основе определяются приоритеты для новых инвестиций и инноваций. Процесс разработки определяется техническими особенностями и возможностями внутри компании, но именно реакция на внешние изменения лежит в основе определения приоритетных направлений.

Принцип «извне вовнутрь»

Разработка стратегии часто начинается с выяснения того, где мы сейчас, а не где могли бы быть. Ответ на вопрос «где мы сейчас?» это, как правило, наш внутренний взгляд на продукты и возможности, которые у нас есть, и то, как мы можем их использовать, чтобы при минимуме издержек получить максимум прибыли. Занимаясь улучшением текищих результатов, рынок и его лучшие возможности могут пройти мимо компании. На быстро меняющихся рынках это дорога в никуда.

Рынки — источник изменений, разрушений, возможностей. Они изменяются гораздо быстрее, чем компании. Поэтому добиться высоких результатов, сформировать оптимальную стратегию и использовать наилучшие возможности можно только за счет предвидения внешних изменений.

Стремление к достижению максимальных результатов, быстрому росту, максимальной марже становится еще одной обременительной задачей, отнюдь не способствуя поиску новаторских решений. Решения же приходят благодаря способности думать «извне вовнутрь». Какие рынки оптимальны? Где наш брэнд подходит лучше всего? Как мы можем использовать открывающиеся возможности лучше, чем другие? Какие продукты и услуги должны предложить? Обеспечит ли это максимальную отдачу для акционеров в будущем?

Долгое время основой для определения приоритетов был подход с точки зрения «ключевых конкурентных преимуществ». Сейчас все большее значение приобретает подход с позиций «рыночных возможностей». Разумеется, между этими двумя подходами существует баланс, но то, что вы выберете за точку отсчета, определит ваши дальнейшие действия.

Рыночная стратегия

Рынки должны быть движущей силой бизнес-стратегии, используя знание рынка, чтобы определить, как изменяется внешняя среда, и установить наибольшие трудности и возможности для бизнеса.

Рыночная стратегия состоит из трёх частей:

• Где играть. Тщательный анализ появляющихся и существующих рынков, будущих денежных потоков и интенсивности конкуренции, ведущий к выбору рынков для концентрации усилий.

• Как конкурировать, то есть что предлагать потребителям, как предлагать, как отстроиться от конкурентов, как сохранить устойчивые конкурентные преимущества.

• Как выиграть. Определить наиболее подходящие способы выиграть, оценив даже возможность создания новой бизнес-модели и новых критериев успеха.

Это требует более широкого взгляда на рынок (и на то, что собственно считать успехом), более подробной оценки факторов, обеспечивающих устойчивые преимущества, более жесткой дисциплины, и концентрации усилий на реализации оптимальных возможностей.

Здесь приходится делать непростой выбор. Вы можете спросить: «Как выбрать между таким количеством отличных возможностей?» — особенно когда становится ясно, как много областей, в которых можно развиваться.

И действительно, когда рынок безграничен, брэнды отражают стиль жизни, а сумасшедший темп развития технологий опережает нашу способность применять их, выбор становится неограниченным.

• «Какую из бесконечного числа творческих идей начать реализовывать?»
• «На какой из групп наших потребителей сфокусировать усилия?»
• «Какие продукты продвигать в первую очередь?»
• «С какими партнерскими каналами продвижения строить отношения в первую очередь?»

Выбор

Принятие решений на корпоративном уровне основывается, как правило, на финансовых критериях. Но в маркетинге нам нередко не удается применить к решениям этот принцип. Мы боимся, что чрезмерно увлекшись финансовыми критериями, станем руководствоваться исключительно краткосрочными соображениями и перестанем принимать в расчет интересы потребителей. В большинстве случаев этого не произойдёт. И уж точно применение четких критериев к принятию решений не означает, что мы «гонимся за легкими деньгами».

Чаще всего маркетинговые решения принимаются на основе логики, глубокого знания и оценки привлекательности вариантов. Всё это довольно важные критерии, которые в реальности должны стимулировать финансовый анализ. Но основным критерием принятия любого решения, определения стратегического направления развития или оценки инвестиционной привлекательности должно быть соображение: «Поможет ли это повысить долгосрочную ценность бизнеса?»

В компаниях, которыми владеют сторонние акционеры, это, как правило, означает: «Поможет ли это повысить долгосрочную отдачу для инвесторов?» Необходимо увеличивать ценность бизнеса, размер дивидендов.

С точки зрения самой компании, вопрос можно поставить так: «Поможет ли это решение повысить долгосрочную отдачу для инвесторов, оправдать и превзойти их ожидания?» Или, говоря финансовым языком, «обеспечит ли это экономическую прибыль, превышающую стоимость капитала?»

Ответить на такой вопрос можно, оценив вероятные будущие доходы, обеспеченные той или иной стратегией:

• Форсированный рост (то есть рост прибыли).
• Улучшение маржи (экономическая прибыль).
• Снижение риска (то есть снижение ставки дисконтирования будущих прибылей).

Процесс принятия рыночных решений нуждается в наборе критериев, достаточно реалистичных и адекватных целям бизнеса. Выбранные критерии оказывают огромное влияние на принимаемые вами решения и представления о том, что считать успешным.

Маркетинговые решения часто сложны, предполагают сравнение не только альтернативных подходов — например, сколько потратить на рекламу и на прямые рассылки, — но и выбор между неравными альтернативами — рекламный бюджет по сравнению с объемом инвестиций в развитие новых продуктов, многие годы не предполагающие никакой отдачи.

Решения могут касаться разных областей:

• Стратегический выбор новых рынков.
• Рационализация продуктового портфеля.
• Таргетирование наилучших клиентов.
• Архитектура брэнда.
• Изменения цен.
• Оптимизация медиариска.
• Инвестиции.
• Поощрение за достигнутые результаты.

Существует соблазн думать, что большее значит лучшее — однако доля рынка, объем продаж, прибыль не всегда лучшее из того, что могло бы быть, и небольшие компании с фокусом на прибыльных нишах могут обеспечить гораздо больший возврат на инвестиции, чем другие.

Представьте автомобильный рынок Европы, где определение «лидера рынка» зависит от используемых критериев. Ford может казаться лидером в смысле объемов и оборотов, Lexus — быть лидером по уровню удовлетворенности клиентов, Mercedes — гордиться исключительной лояльностью клиентов. У Volkswagen максимальная прибыльность. Но если Porsche удается обеспечить максимальную экономическую прибыль и самую высокую отдачу на вложения акционеров, он может считаться лидером рынка.

Мы предполагаем, что объемы, доля рынка, даже уровень удовлетворенности клиентов — ключевые показатели результатов нашей работы. Но, хотя они и важны, это все же не гарантия успеха компании.

Импульсивное стремление обслужить всех или, что еще хуже, угодить всем — ошибка многих компаний. Попытка быть лучшим для всех, не становясь особенным ни для кого.

Jet Blue — революционная авиакомпания, доказавшая, что качество возможно и в экономичном сегменте: просторные кресла, 36 каналов спутниковых развлекательных программ. Созданная Дэвидом Ниделманом, компания Jet Blue обслуживает 30 тщательно отобранных направлений в США и на Карибах, используя 68 новых, безопасных для окружающей среды самолетов А320.

Авиакомпания добилась финансового и конкурентного успеха, соединив инновационные, качественные услуги и низкие тарифы, чтобы сформировать группу лояльных клиентов. Ниделман уже добивался подобного успеха, создав авиакомпанию Morris Air, которую продал затем Southwest, и с системой бронирования Open Skies, которую купила Hewlett Packard. В 1999 году он привлек 130 миллионов фунтов для финансирования нового проекта, решив доказать, что принцип «жесткой экономии» стал для развития пассажирских авиаперевозок единственно возможным, также ему хотелось «вернуть в область авиаперевозок человечность».

Успех Jet Blue в том, что компании удалось правильно сформулировать предложение, отбросив все лишнее. Вместо того чтобы выбирать между категориями «полноценное обслуживание и высокие тарифы» и «минимум услуг и низкие тарифы», Ниделман нашел новый подход. Он взял что-то из практики «дорогих» авиакомпаний, и сделал это лучше, чем конкуренты — в то же время отказавшись от бесплатной еды на борту, бумажных билетов и сложных схем бронирования. Именно эта уникальная комбинация привлекла потребителей, обеспечив радикальную дифференциацию и высокую маржу.

Объясняя, как ему удалось добиться успеха, Ниделман выделяет четыре приоритетных области:

1. Начинать бизнес, имея достаточное количество денег. Jet Blue — начинающая авиакомпания с самой высокой капитализацией в истории, способная инвестировать в новейшие технологии.
2. Использовать новые самолеты. Флот Jet Blue более надежен, топливо расходуется более эффективно, самолеты быстрее готовятся к новому рейсу.
3. Нанимать только лучших. Jet Blue тщательно отбирает кандидатов, обучает новых сотрудников, мотивирует и обеспечивает лучшие инструменты для работы.
4. Фокус на качестве обслуживания. Предлагайте пассажирам наилучшие впечатления, стремитесь удержать их, добиваться максимального числа рекомендаций в кругу целевой аудитории.

Именно Jet Blue, а не Southwest Airlines получает награды за уровень удовлетворенности клиентов, добивается лучшей прибыльности в сегменте, становится вдохновляющим примером того, как нужно добиваться успеха.

Какие рынки для вас важнее всего? Где наиболее активный спрос и «белые пятна»? Как вы должны позиционировать себя на этих рынках? Как обеспечить на этих рынках долгосрочную ценность?

Стратегия — это выбор направления развития.

Направление задает исходная точка. В условиях меняющегося рынка ваша стартовая позиция серьезно влияет на то, что в поле вашего зрения, и ваш потенциал достижений, определяет ваш взгляд на изменения и действия в новых условиях.

Рынки нельзя больше рассматривать изолированно друг от друга, и брэнды больше не функционируют в ограниченных пространствах — посмотрите на огромный выбор очков и часов, которые предлагает Nike. Burberry выпускает целую линию обуви в партнерстве с Dr Scholls, Stella McCartney делает купальники для Adidas. Брэнды и партнерства, мода и потребители разрушают традиционные границы конкуренции. Перспектива

Каждый игрок обладает собственным взглядом на рынок. Ключевой момент — понять родственность рынков. Наиболее близкие конкретному игроку рынки его конкурент может оценивать совсем иначе. Смежность или родственность можно найти в любом направлении, но чаще всего это можно выявить так:

• Потребители — какие еще группы могли бы покупать этот же продукт в неизменном виде или после небольших изменений?
• Продукт — какие еще продукты и услуги клиенты хотели бы получить от нас? Человек, покупающий кофе, может захотеть купить также и молоко, сахар, бисквиты и пирожные.
• Способности — какие еще продукты и услуги мы можем предложить, используя существующие знания и навыки? Производитель бумаги может заняться упаковкой, выездными банкетами.
• Распространение — какие еще услуги мы можем получить от наших дистрибьюторов?

Такой подход позволяет увидеть новые смежные рынки и понять, какие еще рынки можно считать достаточно близкими, где брэнды, скорее всего, заинтересованы в выходе на наш рынок и могут стать новыми конкурентами, обладающими новыми способностями.

Стратегическая позиция

Рыночная позиция зависит оттого, какие отношения вам удается установить с другими. По мере того как изменяется рынок, вы можете либо определять свою судьбу самостоятельно, либо подвергаться влиянию извне.

Развитие стереотипов, стандартов и нормативов происходит под влиянием лидеров, новаторов, наиболее влиятельных участников рынка. Говоря проще, каждый может быть и лидером, и последователем.

• Лидеры могут формировать новые рынки на своих условиях. Они могут создавать новые правила работы, новые форматы продукта, новые структуры цен. Они могут привлекать лучших потребителей или стремиться их удержать. Они могут устанавливать более высокую цену за новые решения, одновременно создавая барьеры на вход в их сегмент и имитацию их предложения.

• Последователи могут учиться на ошибках лидеров. Они могут наблюдать, какие из новаторских решений работают, и избегать те, что не принесли результатов. У них есть возможность имитировать или развивать лучшие из идей лидеров. Они могут привлекать потребителей «второй волны», которых, как правило, оказывается гораздо больше, чем ранних последователей. Последователи могут атаковать лидера и даже сделать его неактуальным.

Land Rover создала первый внедорожник почти 40 лет назад, но так и не стала лидером в этом сегменте. Возможно, компании не удалось разглядеть имеющиеся возможности, и только последователи сделали новую категорию автомобилей привлекательной и прибыльной. Apple смогла серьезно повлиять на формирующийся рынок скачивания музыки, предложив новаторские программы и устройства, формируя бизнес-модель, привлекательную для записывающих компаний и непреодолимую для конкурентов.

Выбор между двумя концепциями, «лидер» или «последователь», означает выбор между двумя подходами: охватом максимальной доли рынка или ориентацией на конкрентных потребителей. Стремитесь ли вы вести или быть ведомыми рынком? Вести или быть ведомыми потребностями конкретных клиентов? Клиентский подход хорош тем, что предполагает максимум внимания той узкой группе потребителей, которую вы намерены обслуживать, но у этого подхода есть ограничения, так как он ставит вас в зависимость от потребностей клиентов в то время, как рынок может развиваться в ином направлении.

На рынке В2В компания может работать с небольшим числом клиентов и обслуживать каждого клиента индивидуально, но судьба компании-поставщика может оказаться под угрозой, если её клиенты неверно оценят развитие рынка. Необходимо уделять внимание и клиентам, и рынку в целом.

Объединяя эти позиции.учасьбытьилидером.и ведомым, совмещая широкий охват и узкий фокус, вы получаете возможность выработать собственный стиль игры на конкурентном рынке.

С появлением Sky изменились не только наши телезрительские привычки, но и вообще социальное поведение. Сейчас у канала более 17 миллионов зрителей в 7 миллионах семей, и Sky предлагает невероятный выбор фильмов, новостных, развлекательных и спортивных программ. Более того, компания смогла предложить программы, пользующиеся наибольшим спросом (например, матчи футбольной премьер-лиги), чтобы привлечь максимально широкую аудиторию и получать за это максимальную цену.

Важнейшим преимуществом цифровых технологий в Sky считают способность обеспечить больший выбор и гибкость. Джеймс Мердок, директор Sky, считает, что «зрители становятся все более требовательными в отношении средств информации и развлечений». Sky старается эксплуатировать эту тенденцию, стремясь к тому, чтобы в каждом доме было по два-три приемных устройства Sky.

Sky+ стала самой успешной инновацией — персональное записывающее устройство для телевизионных программ, хотя возможность исключать рекламные ролики могла нанести ущерб традиционным источникам дохода. Реклама приносит 8% доходов, поэтому в компании понимают задачу так: «Найти новые новаторские способы обеспечивать брэндам доступ к зрительской аудитории, но в более увлекательной форме». Решение этой дилеммы требует больших экспериментов в области интерактивной рекламы, чтобы лучше вплести её в контекст программ и сделать более ценной для зрителей.

Охватив уже 30% семей, компания переместила внимание с расширения аудитории любой ценой на повышение прибыльности. Sky+ удалось обеспечить возможность выбора с помощью записи программ там, где это не удалось

TiVo, продавая лицензии на собственные каналы — Sky News, Sky Sports — кабельным и цифровым компаниям, расширяя аудиторию. Джеймс Мердок теперь должен сохранить темп роста, заданный отцом.

Какие рынки лучше выбрать для работы? Где существуют наилучшие новые возможности для создания ценности на основе привлекательного и уникального предложения для клиентов, обеспечивающих нам достижение целей и ценность для акционеров?

Фрагмент книги "Маркетинг гений" любезно предоставлен компанией "OlmaxBooks".