Реструктуризация не решает всех проблем

Многие топ-менеджеры уверены, что быстрее всего повысить эффективность можно за счет организационных изменений. Исследование McKinsey говорит о том, что они принимают желаемое за действительное.

Когда у компании неважно идут дела, ее руководители хватаются за идею реструктуризации как за спасительную соломинку: они надеются, что подобная мера успокоит совет директоров и акционеров или пробудит от спячки сотрудников, когда они поймут важность перемен. Однако, судя по выводам нашего исследования, топ-менеджеры ошибаются, видя в реструктуризации возможность быстро вылечить свои организации.

Мы изучили 45 глобальных компаний из разных отраслей и всех основных регионов, прибыльность которых меньше среднеотраслевого уровня. В 1998-2002 гг. все они провели реструктуризацию на верхнем уровне[1]. В среднем за два года после начала реструктуризации совокупный доход их акционеров (тotal return to shareholders, TRS) увеличился на 17% по сравнению с другими компаниями отраслей. Вместе с тем 13 менее прибыльных компаний из контрольной группы, которые оставили свою организационную структуру без изменений, добились такого же роста TRS на год раньше (см. схему 1).

Данные наших исследований подтверждают, что компании, проводя организационные изменения, повышают свою эффективность, но того же они могут добиться и без них. На самом деле, когда компания испытывает трудности, ей нужно прежде всего заниматься самыми насущными проблемами бизнеса, но, выбрав путь реструктуризации, она вынуждена заниматься перераспределением функций между топ-менеджерами, пересмотром групп продуктов или географического охвата.

Более внимательно изучив базу данных, которой мы пользовались во время своих исследований[2], мы выявили еще одну отчетливую тенденция. Оказалось, что в компаниях 11 из 12 рассмотренных нами отраслей либо преобладают одни и те же структуры, либо в них организационная структура и системы управления формируются по одним и тем же принципам. Мы имеем в виду не только «чистые» модели, построенные, скажем, по принципу функций, регионов, продуктов, но и близкие им гибриды, при которых сосуществуют, например, бизнес-единицы, основанные на принципе групп продуктов, и подразделения, выделенные по географическому признаку (см. схему 2).

Однако в отраслях есть и свои «белые вороны». Эти компании устроены иначе, чем остальные, и, как показало исследование, уступают конкурентам в эффективности: за пять лет (с июня 2000 по июнь 2005 г.) у 58% из них TRS был ниже, чем в среднем по отрасли.

Компании, которые точно воспроизвели у себя господствующую в отрасли модель, превзошли конкурентов по показателю TRS в среднем на 7%. Но похоже, что наибольший успех обеспечивает гибридная структура: такие компании опережают коллег примерно на 11%. Если гибридная модель соответствует общей стратегии компании, топ-менеджерам проще решать сложные проблемы и они могут уделять основное внимание деятельности, приносящей наибольший экономический эффект.

Интересно, что преобладающую в отрасли модель создают компании с различными стратегиями. Например, две американские авиакомпании — United Airlines и Southwest Airlines очень различаются стратегиями и операционной деятельностью, тем не менее свои организационные структуры они сформировали по функциональному принципу: маркетинг, операционная деятельность, управление доходами. Так же устроены розничные гиганты Wall-Mart и Tesco, хотя в их глобальных стратегиях мало общего. Wall-Mart добивается стандартизации и централизации всей своей сети и развивается за счет экспансии и масштабов. Tesco ищет особые подходы к разным сегментам потребителей и стремится к росту за счет существующей клиентской базы, пытаясь расширять ее. Эти примеры еще раз подтверждают мнение, что структура может поддерживать стратегию компании, хотя это лишь один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителей.

Медленный процесс принятия решений, слабый контроль за работой сотрудников и руководителей, отсутствие инноваций — все эти проблемы редко возникают по вине только организационной структуры. Гораздо чаще их вызывают другие причины: нечетко разграниченные сферы ответственности, неправильно выстроенная система вознаграждения, несовершенные управленческие процедуры.

Топ-менеджерам стоит дважды подумать, прежде чем отказываться от стандартной для отрасли организационной модели. Необычные или инновационные структуры — а чаще всего именно ради них затеваются широко рекламируемые корпоративные перестройки — вряд ли смогут сами по себе решить проблемы компаний, переживающих трудные времена.

Начинать организационную перестройку ради реструктуризации следует лишь в том случае, если у компаний есть неоспоримые доказательства того, что их структура сдерживает развитие бизнеса и что «терапией» (например, более четким распределением ответственности, усовершенствованием процедуры планирования и системы управления эффективностью) делу не помочь. Важно также понять, действительно ли нетипичная организационная структура пойдет им на пользу. «Безнаказанно» экспериментировать со структурой, чтобы сохранить или увеличить свои преимущества, могут только признанные лидеры отрасли.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2006, № 1

Об авторах:

Уоррен Стриклэнд (Warren Strickland) — директор McKinsey, Даллас
Кэти Фрейзер (Cathy Fraser) — консультант McKinsey, Даллас

[1] В нашу выборку попали 45 компаний, объявивших о реструктуризации в этот период. Совокупный доход акционеров каждой из них оценивался в сравнении с другими компаниями отрасли на протяжении двух лет после появления информации о реструктуризации.

[2] База включает информацию об организационной структуре и должностях высших руководителей в 362 глобальных компаниях из 12 отраслей