Сім уроків корпоративної тансформації

Джерело: OPEN

Як адаптуються успішні організації до нових умов? І які уроки можна винести з їхнього досвіду? Відповіді на ці запитання шукали фахівці консалтингової компанії BCG, досліджуючи понад 100 організацій із різних сфер бізнесу та різних країн.

Дослідження BCG, встановило, що компанії, які найбільш успішно реагують на поточну кризу, мають три спільні риси: прозорість ланцюжка постачань, гнучкі операції та надзвичайну швидкість діджиталізації взаємодії з клієнтами. А загалом аналітики BCG виокремили такі кроки, що здатні допомогти бізнесам втримати свої позиції чи навіть посилити їх.

1. Стабілізація виробництва та ланцюга постачання

Найуспішніші компанії забезпечують прозорість у ланцюзі постачання: досліджують альтернативні способи доставки, визначають декількох постачальників, слідкують за змінами в екосистемі постачальників та дистриб’юторів та реагують на них.

Також найефективніші компанії впроваджують процес динамічного управління постачанням та запасами. Вони переспрямовують постачання туди, де є високий попит, переглядають плани закупівель для оптимізації рівня запасів.

По-третє, такі компанії змінюють обсяги виробництва, щоб задовольнити мінливий попит. Це може означати перепрофілювання виробничих ліній та покращення операцій (зокрема, завдяки впровадженню нових технологій).

Наприклад, компанія Honda має три заводи у китайській провінції Хубей, які минулого року виготовляли один автомобіль кожні 50 секунд. Упродовж першого кварталу 2020 року вони виробили лише 1000 автомобілів (7 машин на день).

До кінця січня, тобто ще задовго до того, як епідемія у Китаї досягла піку, компанія вже мала розуміння, як вона буде виходити з карантину, які захисні заходи впроваджуватиме (вимірювання температури, фізичне дистанціювання тощо), як поетапно відновлюватиме роботу працівників. А для стабілізації ланцюга постачань Honda визначила п’ять альтернативних способів доставки для постачальників, що знаходяться поза межами провінції. Усі ці кроки дозволили компанії до початку травня повернути 12 тис. працівників (98% від загальної кількості) на роботу.

2. Управління витратами, грошовим потоком та ліквідністю

У цьому аспекті вирішальне значення має швидкість дій. Тому найуспішніші компанії переглядають свої фінанси, спрямовуючи витрати туди, де є стратегічна необхідність, а також інвестують у розвиток цифрового напряму й не зупиняють потенційно вигідні придбання.

Скажімо, французький гігант LVMH виробляє преміум-продукти під брендами Louis Vuitton, Dom Pérignon, Dior, Bulgari. Це те, що навіть найбагатші люди у кризу купують рідше, ніж раніше. Крім того, у Китаї, де продавали третину усіх продуктів компанії, було закрито фабрики й магазини, а люди перестали подорожувати — отже, більше не могли купувати продукцію у мандрівках, що було дуже поширено до кризи.

Таким чином, компанії довелося «затягнути пояс», щоб зберегти фінансове «здоров’я» та не відкладати придбання Tiffany&Co., заплановане на поточний рік. LVMH скоротила витрати на рекламу, скасувала модні покази, була змушена звільнити частину працівників, задіяних у роздрібній торгівлі. Генеральний директор та члени виконавчої ради на два місяці відмовились від зарплатні, а також від бонусів за увесь 2020 рік. Дивідендів за 2019 рік акціонери отримають на 30% менше, а за 2020-й, скоріше за все, на 40% менше.

Також керівники домовилися про зниження орендної плати за ті магазини, що були закриті під час карантину, й ухвалили рішення про відкладення відкриття нових торговельних точок або оновлення наявних.

Водночас деякі продуктові лінійки Louis Vuitton зросли у ціні. А щоб компенсувати зменшення продажу, компанія сфокусувала зусилля на електронній комерції. Серед її ініціатив — презентація нових продуктів у Xiaohongshu, 300-мільйонній соціальній мережі та платформі електронної торгівлі. А бренд Louis Vuitton розгорнув свою маркетингову кампанію «Любов не має страху» на популярній платформі Weibo.

3. Підготовка людей до нової реальності

Перш за все, йдеться про заходи безпеки, які дозволять працівникам повернутися на робочі місця, не наражаючись на небезпеку. Нові правила можуть включати необхідність фізичного дистанціювання, проведення перевірок здоров’я, надання засобів індивідуального захисту й складання протоколів дій у випадку можливих спалахів.

Найуспішніші компанії впроваджують різні способи роботи, зокрема дозволяють віддалену працю на довгостроковій основі, забезпечують людей інфраструктурою та інструментами, які їм необхідні. А також намагаються підтримувати мотивацію та залученість людей.

Наприклад, компанія SAP — один зі світових лідерів у сфері розробки програмного забезпечення — з самого початку пандемії активно займалась допомогою клієнтам у переході на віддалену роботу. Зокрема, вона запропонувала клієнтам безкоштовно використовувати SAP Ariba Discovery (рішення для електронних закупівель) для налагодження зв’язку з постачальниками. Також SAP проводила онлайн-семінари, щоб показати клієнтам, як використовувати її програмне забезпечення для моніторингу здоров’я працівників та адаптації їхніх робочих цілей до нових реалій.

Що стосується безпеки власних працівників, то з початком пандемії компанія швидко створила кросфункціональну робочу групу для формування нових принципів для персоналу. Також вона провела навчання, щоб люди краще адаптувалися до віддаленої взаємодії. Зараз понад 95% з них можуть працювати вдома без втрати продуктивності. А питаннями, пов’язаними з пандемією, опікується спеціальна глобальна робоча група.

Результат усіх цих дій — збільшення прибутку від хмарних сервісів на 27% у першому кварталі 2020 року. А ще компанія не тільки не звільнила людей, але й найняла додатково 300 працівників, щоб створити нову версію ERP-системи.

4. Управління залученням клієнтів

У цьому часто допомагають аналіз даних, використання соціальних медіа, формування нових партнерств тощо.

Наприклад, компанії PepsiCo довелося швидко трансформуватися: зокрема, знизити рекламну активність та запустити власну онлайн-платформу, яка дозволяє продавати продукцію клієнтам без посередників.

З початком карантину ключові роздрібні канали продажу стали майже недоступні, також зачинилися ресторани та інші торговельні заклади. Отже, попит на продукцію PepsiCo різко впав. Компанія одразу почала шукати нові способи залишатися на зв’язку з наявними клієнтами.

Перш за все, вона переглянула свій портфель. Кожен з її 22 брендів генерує понад $1 млрд щороку, але зараз потрібно було сфокусуватися. Компанія зробила акцент на тих продуктах, попит на які зріс через зміну стилю життя споживачів (зокрема, продукти для сніданків удома), і розширила їх виробництво.

Крім того, PepsiCo змінила рекламу так, щоб вона відповідала новому стилю шопінгу: люди рідше їздили до магазинів, але купували більше. Оскільки компанія вирішила сфокусуватися на обмеженій кількості SKU, це дозволило їй скоротити рекламні бюджети.

Ресурси, що вивільнилися з інших напрямів, PepsiCo спрямувала на створення власного каналу електронної комерції. Керівники вирішили, що прямий канал може стати недорогим способом збільшити продаж та зберегти видимість бренду. У травні компанія запустила сайти PantryShop.com та Snacks.com у США (від формування концепту до запуску пройшло менше 30 днів). А для Нідерландів, де є сильний суспільний запит на зменшення відходів, PepsiCo створила окремий сайт Unwasted.nl. Він дозволяє людям купувати продукти улюблених брендів, термін придатності яких добігає кінця, з доставкою додому.

Результати, яких вдалося досягти компанії, — це зростання глобального прибутку на 7,7% та глобального прибутку від онлайн-продажу на 45% у першому кварталі 2020 року.

5. Прискорення діджиталізації та впровадження нових способів роботи

Оскільки попит у поточних умовах змінюється, і дуже часто — досить швидко, то компаніям потрібно прискорювати власну цифрову трансформацію. Найуспішніші бізнеси фокусуються на діджиталізації точок контакту з клієнтом, а також на аналізі «шляху клієнта» та процесу продажу. Зокрема, вони впроваджують безконтактну доставку, допомагають працівникам пробувати нові способи взаємодії як всередині організації, так і зовні (скажімо, із замовниками, постачальниками, партнерами та іншими стейкхолдерами).

Один з прикладів, на які можна орієнтуватися, — це виробник пива Budweiser APAC. Коли почався карантин, ресторани та нічні клуби були зачинені, отже, компанія втратила основні канали продажу. Менеджменту довелося діяти швидко. Майже одразу компанія організувала доставку продукції додому споживачам, що беруть участь у програмі лояльності. Так вона стимулювала повторні покупки її товару постійними клієнтами.

У Китаї Budweiser APAC спрямувала зусилля на електронну комерцію та впровадження багатоканального підходу. Вона стала організовувати стріми виступів популярних діджеїв, онлайн-події, присвячені відеоіграм, залучала «цифрових» інфлюенсерів. Це дозволило компанії охопити не тільки наявних клієнтів, але й вийти на нових.

У партнерстві з сайтом Tmall, який має понад 500 мільйонів активних користувачів щомісяця, Budweiser APAC створила платформу, що дозволяє клієнтам замовляти пиво в інтернеті під час відвідування віртуальних подій. А щоб гарантувати збереження лояльності, компанія запустила програму знижок на основі купонів, які можна буде використати після відкриття барів та ресторанів.

Результатом цих кроків стала частка ринку електронної комерції, майже вдвічі більша за частку найближчого конкурента. А в деяких нових каналах, на кшталт Meituan, Ele.me та Hema, обсяги продажу зросли в декілька разів. Це дозволило нівелювати падіння продажу на «домашньому» ринку.

6. Отримання стратегічної переваги в скрутних умовах

Проактивні компанії «читають знаки» та шукають нових способів — як використати свої сильні сторони у мінливому середовищі. Вони вміють побачити приховані можливості у своїй сфері бізнесу та екосистемі, а також вдало проінвестувати у придбання в інших сферах. Хтось скорочує людей — а ці організації формують стратегії залучення талантів, які стали доступними на ринку праці. А деякі з цих компаній радикально змінюють свій портфель товарів чи послуг, коли бачать для цього підстави та можливості.

Скажімо, австралійська компанія Ansell, яка продає захисний одяг та рукавички для лабораторій, заводів та медичних установ, під час карантину докорінно змінила своє виробництво та ланцюжок постачання.

З початком пандемії попит на її продукцію суттєво зріс, і організації потрібно було швидко розширюватися. У лютому Ansell оголосила про придбання 50% акцій малазійської компанії Careplus, виробника латексу та рукавичок. Цей крок дозволив задовольнити зростаючий попит на засоби індивідуального захисту в Китаї — першій країні, яка зіткнулася із спалахом COVID-19. Фактично, Ansell довелося переорієнтувати усю систему ланцюгів постачання та виробництва на Китай. Влада країни надала компанії пріоритетний статус, що дозволило їй імпортувати сировину та швидко повернути працівників на роботу. А у березні та квітні, коли пандемія почала просуватися на захід, Ansell переспрямувала велику частину продукції до Європи та інших країн, які опинилися в карантині.

Коли пандемія вщухне, попит на продукцію компанії, найімовірніше, зменшиться. Так само можна очікувати, що через рецесію знизиться попит на її захисне обладнання для заводів. Тому вже зараз Ansell планує наступні придбання, які дозволять їй продовжити зростати у майбутньому.

7. Партнерство з державою та суспільством

Найуспішніші компанії визнають, що для боротьби з пандемією потрібен внесок усіх сторін: уряду, бізнесу та громадянського суспільства. Такі організації пропонують свої ресурси та досвід, щоб допомогти у будь-який спосіб. Є компанії, які починають виробляти критично важливі товари, інші — працевлаштовують людей, яких звільнили, треті — полегшують умови оплати для клієнтів.

Наприклад, виробник комп’ютерної техніки Lenovo з самого початку пандемії надав громадам у різних країнах комп’ютери, планшети та інше необхідне ІТ-обладнання для лікарень та шкіл. Також компанія забезпечила цілодобову технічну підтримку для медичних установ в усьому Китаї, а учням із малозабезпечених родин допомогла отримати доступ до дистанційного навчання. Також Lenovo підтримує дослідження ліків від COVID-19.

Заводи в Ухані були зупинені, тому компанії довелося мобілізувати понад 30 власних та сторонніх виробничих майданчиків у різних країнах, щоб клієнти отримували свої замовлення. Також Lenovo розробила платформу, що використовує штучний інтелект, великі дані та «інтернет речей» для прогнозування майбутніх трендів та планування відновлення виробництва на заводах.

Для дистриб’юторів та партнерів у межах свого ланцюжка постачань компанія створила пакет рішень, який включав швидші виплати та розширене фінансування для збільшення грошового потоку. Компанія навіть надала тимчасові робочі місця для китайських працівників, які втратили роботу під час карантину. Ці кроки не тільки дозволили Lenovo підтримати власне виробництво, але й активізували економічну активність у постраждалих від пандемії регіонах.

За матеріалами "Seven Lessons from the Corporate Frontlines", BCG.