Переосмислення досвіду персоналу

Організації, які зосереджені на створенні свого «EX-фактора» (employee experience), будуть залучати й утримувати найкращі таланти, знижувати витрати на обслуговування і підвищувати оперативність, — йдеться у звіті Accenture «EX-фактор: Переосмислення досвіду персоналу через операційну модель» (Reimagining the employee experience through the operating model).

Співробітники як клієнти

Компанії з «EX-фактором» ставляться до співробітників як до клієнтів, привносячи в їх досвід цілеспрямованість. 76% керівників згодні з тим, що організаціям варто кардинально перебудувати досвід, який об’єднує людей і технології, в більш орієнтований на людину. Спільне створення досвіду зі співробітниками на основі їх все більш мінливих очікувань завершує гру EX і створює у співробітників більше почуття лояльності до бренду. 81% HR-керівників вже впровадили або тестують різні технології для підвищення якості обслуговування персоналу. Ті, хто успішно активовує цілеспрямований EX, створюють спільноту цінних зацікавлених сторін, які всі разом працюють над формуванням наступної ери взаємодії та конкурентоспроможності.

Порушення заради спасіння

Звичайно, ставитися до співробітників, як до клієнтів, аби надати їм цінний досвід — це легше сказати, ніж зробити. Важко забезпечити диференційований EX, коли навички або інструменти існують поза окремими функціями. 93% компаній відзначають, що саме їхнє існування перебуває під загрозою через те, що не встигають за операційними моделями. COVID-19 прискорив потребу в саморуйнуванні і переорієнтації команд, аби стати більш гнучкими і стійкими, використовуючи розширену екосистему талантів і технологій. Переосмислюючи HR, фінанси, ІТ та глобальні бізнес-сервіси (GBS) в послуги для персоналу, компанії усувають функціональні розрізненості і змінюють структуру витрат для самофінансування і надання EX у масштабі.

Більше EX за менші гроші

Розвиток нового, цінного досвіду персоналу не обов’язково вимагає додаткових інвестицій. Один зі способів отримати більше EX при менших витратах — використовувати існуючу GBS організації. Це прискорює отримання результатів, коли справа доходить до створення досвіду персоналу у великому масштабі. GBS створює гнучкість, необхідну для адаптації до мінливих потреб як співробітника, так і роботодавця, переміщаючи функціональні групи і експертів (одержуваних із ліквідних пулів талантів всередині і поза організацією), щоб використовувати інструменти (автоматична адаптація, цифрові помічники, самообслуговування співробітників і менеджерів), які підвищують зручність роботи користувачів, продуктивність праці і вирішення проблем. І врахуйте наступне: у міру розвитку технологічних екосистем ініціативи в області автоматизації і штучного інтелекту збільшують операційні витрати до 30% і скорочують час виведення продукту на ринок у 3-10 разів.

Включення EX в операційну модель

Перемога у війні за таланти означає підвищення вашого EX-фактора. Ось три способи почати.

Спільне створення досвіду

Клієнтів регулярно залучають, щоб збагатити або переглянути бажаний досвід. Компанії повинні чинити так само і з співробітниками. Замість того, щоб говорити співробітникам, що вони цінують, функціям необхідно інвестувати в спільне створення досвіду і результатів.

Переосмислення моделі

Компанії більше не можуть покладатися тільки на традиційні важелі, включаючи компенсацію, привабливі пакети пільг або індивідуальне навчання, аби завоювати лояльність і стимулювати утримання. Щоб втілити в життя операційну модель, потрібно створити єдиних власників, які повинні відповідати за всіх людей, процеси, досвід та інструменти, котрі надаються для досягнення бажаних результатів.

Розширення можливостей людей і машин

Аби впровадити нову модель у масштабі і задовольнити різні потреби в робочій силі або бізнесі, компанії мають використовувати можливості "людина + машина". Розширення екосистеми — через ретельно підібрану мережу стратегічних партнерів, адаптивних або ліквідних пулів талантів — може прискорити цю еволюцію і відкрити нові джерела цінності за рахунок інновацій.