Чотири пріоритети, які визначатимуть порядок денний HR-директорів у 2026 році
На цьому тлі формуються чотири ключові пріоритети директорів з управління персоналом (CHRO) на 2026 рік.
1. Використання ШІ для переосмислення HR
Штучний інтелект стрімко перейшов від експериментів до стратегічної необхідності. Він уже став пріоритетною темою для вищого керівництва (C-suite), хоча загальна зрілість топменеджерів у роботі з ШІ поки низька.
У HR динаміка ще разючіша: якщо два роки тому лише 19% HR-функцій упроваджували ШІ, то станом на середину 2025 року — вже 61%, а 92% перебувають у фазі пілотів чи активної реалізації.
Однак розгортання експериментів ще не означає трансформації. Більшість технологій ШІ для HR перебувають на ранніх стадіях зрілості, а генеративні рішення — на етапі розчарування. Інвестиції відбуваються швидше, ніж формується відчутний бізнес-ефект.
І Gartner прямо вказує на ризик: без чіткої стратегії до 50% HR-процесів буде автоматизовано або передано ШІ-агентам, а решта — підсилена ШІ. Якщо HR не змінить архітектуру роботи, функція ризикує перетворитися з драйвера трансформацій на «машину ефективності».
Рекомендована модель операційної системи HR, побудована на ШІ, включає:
- Інноваційний командний центр — компактний стратегічний осередок для управління ШІ-трансформацією у HR.
- Еволюціоновані центри експертизи — замість універсальних сервісів пропонують гіперперсоналізовані HR-продукти (адаптивне навчання, контекстний фідбек тощо).
- Операції, орієнтовані на ШІ — фокус переходить від виконання транзакцій до управління та навчання ШІ-систем.
- Доповнені HR-бізнес-партнери — завдяки ШІ вони знімають із себе рутинний «операційний баласт» і працюють радше як стратегічні каталізатори змін. За таких умов один партнер може масштабувати охоплення з традиційних 423 співробітників до приблизно 1 200, водночас утримуючи фокус на людиноцентричних трансформаціях.
Зміщення ролі HR стає неминучим: від виконавця — до дизайнера рішень і арбітра критичних кадрових рішень.
Створіть цілісну ШІ-стратегію для HR, яка формує не лише ефективність, а й потенціал для інновацій та трансформації.
2. Формування роботи в ері співіснування людей і машин
ШІ впливає не лише на HR — він змінює весь ландшафт організаційної моделі. За даними Gartner, уже:
- 27% організацій змінили ролі чи компетенції через ШІ,
- 24% провели переведення персоналу,
- 10% — частково замінили людей автоматизованими рішеннями.
На тлі економічних обмежень понад половина HR-лідерів уповільнила найм, 37% заморозили рекрутинг, а 37% провели скорочення. Зацікавленість CEO у ШІ як каталізаторі ефективності підсилює цю тенденцію.
У Gartner пропонують розглядати ШІ як окремий сегмент робочої сили — поряд із людьми, але не замість них. Це вимагає осмислення двох вимірів:
- чи виконує ШІ роботу, чи лише допомагає людині;
- чи трансформується сама сутність роботи через ШІ.
На перетині цих осей виникають чотири сценарії: автоматизація, підсилення, переосмислення й співіснування. У реальності вони відбуватимуться паралельно.
HR має бути співархітектором того, як саме змінюватиметься робота. Потрібно моделювати варіанти, оцінювати ризики та готувати C-suite до рішень щодо майбутнього дизайну праці.
Розглядайте ШІ як окремий сегмент робочої сили. Ведіть C-suite до моделі співпраці, а не конкуренції між людьми та технологіями.
3. Мобілізація лідерів для зростання в умовах невизначеності
Стратегія CEO «зростай і економ одночасно» створює подвійний тиск на керівників. Більшість лідерів виснажені, а 64% CHRO вважають, що їхнім менеджерам бракує мислення для роботи в режимі постійних змін. Лише третина демонструє здоровий рівень адаптації, але саме ці керівники показують удвічі вищий річний приріст доходів.
Зміни стали некерованими: вони нашаровуються, взаємопов’язані, залежать від зовнішніх факторів — від регуляторики до технологій. Тому завдання HR — не гасити пожежі, а вбудовувати ритм змін у щоденну управлінську практику.
Це включає:
- орієнтацію на прогрес, а не на ідеальний результат;
- нормалізацію дискомфорту як природної реакції на трансформації;
- розвиток управлінської інтуїції через регулярні практики малих змін.
Інша сторона — управління «вузькими місцями» в лідерстві: слабких виконавців потрібно перенавчати, перерозподіляти або виводити з ролей.
Допоможіть лідерам будувати рутину змін — і приймайте рішучі кадрові рішення щодо тих, хто не здатен рухатися вперед.
4. Подолання атрофії культури та повернення її ролі як драйвера результативності
Після пандемії компанії декларували гуманний підхід, гнучкість та емпатію. Але під тиском економіки й гонитви за продуктивністю багато організацій повернулися до жорсткіших моделей. Формується новий «трудовий контракт»: співробітники віддають більше часу й зусиль, але очікують менше підтримки.
У Fortune 100 уже більше половини офісних працівників зобов’язані працювати повністю офлайн; медіа фіксують тренд на скорочення персоналу, який керівники комунікують як ознаку «здорової дисципліни».
Для HR це означає ослаблення культури як системи, що забезпечує продуктивність. Менше половини CHRO вважають, що культура допомагає результатам; лише 43% працівників відчувають, що вона сприяє їхньому успіху.
Gartner показує: організації, які відновлюють культуру як операційну систему (а не як набір цінностей на постері), отримують до +34% зростання продуктивності.
Це вимагає трьох принципів:
- Чіткість цінностей — зрозумілий пріоритет того, що справді важливо.
- Поведенкова узгодженість — конкретні дії, які матеріалізують цінності.
- Операційна підтримка — системи, процеси, зустрічі та метрики, що закріплюють бажану поведінку.
Фокус поступово зміщується: від емоційного комфорту — до продуктивного середовища. CEO дедалі частіше орієнтуються на швидкість, відповідальність і результатність, а відставання людської продуктивності порівнюється вже не з ринком, а з можливостями ШІ.
Перебудуйте культуру як систему продуктивності — із чіткими цінностями, поведінковою дисципліною та операційним підкріпленням.
Погляд уперед: HR переходить від виживання до дизайну
2026 рік позначає момент істини. Перед HR стоїть стратегічний вибір: поступово втратити роль або перетворити турбулентність на каталізатор свідомої трансформації.
ШІ, культура, лідерство — це вже не зовнішні подразники, а матеріал для проактивного проєктування майбутньої моделі роботи. Бізнес очікує від HR не просто адаптації до змін, а архітектури рішень, що забезпечують зростання в умовах невизначеності.
Завдання CHRO — діяти з ясністю, сміливістю та креативністю й очолити перехід до нової гібридної реальності, де колаборація «людина + машина» стає основою для організаційної життєздатності.
Ілюстрація: shutterstock.com