Зв'язки в бізнесі вирішують не все

Співробітники Манчестерської школи бізнесу Томас Кірхмайєр (Thomas Kirchmaier) і Константінос Стафопулос (Konstantinos Stathopoulos) у своєму дослідженні¹ спростували тезу про першорядну значимість особистих взаємин для ділового успіху. Вони показали, як соціальні зв'язки високопоставлених співробітників приносять їхнім компаніям помітні збитки, пише SmartMoney.

Учені зуміли розробити спосіб, за допомогою якого корисні зв'язки менеджменту можна вимірювати. Вибравши необхідну для репрезентативності кількість компаній, вони зосередилися на біографіях їхніх виконавчих директорів. Після складання списку постів, які коли-небудь займали виконавчі директори обраних компаній, вони створили списки їхніх колишніх колег.

Ґрунтуючись на кількості подібних знайомств, економісти розрахували для кожного керівника показник його впливовості. Середньостатистичний керівник (СEO) зі списку Кірхмайєра за свою кар'єру спілкувався більш ніж із 75-ма іншими топ-менеджерами.

Розрахований ученими показник впливовості дозволяє успішно пророкувати ймовірність призначення керівників на керівні посади у великі й успішні компанії, що розвиваються, незалежно від досвіду роботи та інших об'єктивних показників.

Наступним кроком була оцінка довгострокового економічного ефекту від призначення нового виконавчого директора. Тоді з'ясувалося, що керівники, які могли похвалитися більшою кількістю корисних знайомств, не доводили свої компанії до добра. Їхні зв'язки працювали на них особисто, а не на очолювані ними організації.

Після призначення впливового CEO, економісти виявили, що відсоток членів правління, запрошених зі сторони, а не вирощених у самій компанії, підозріло зростає. "При такому правлінні у виконавчого директора з'являється більше свободи, — пояснює Кірхмайєр. — Провиненого, але маючого великий вплив на раду директорів CEO, навіть у відставку відправити непросто". Це підтверджує і дослідження² співробітника Гонконгського університету Банга Нгуена Данга (Bang Nguyen-Dang). Вивчаючи кар'єрний шлях виконавчих директорів великих французьких компаній, учений звернув увагу на те, що в ряді випадків навіть серйозні прорахунки CEO не приводили до його негайної відставки. Приналежність до спільного зі своїми суддями соціального кола рятувала CEO від розплати за зроблені помилки. Наприклад, диплом про закінчення певного навчального закладу міг сам по собі служити прекрасною рекомендацією.

Порочність такого роду зв'язків між CEO і членами правління показали й співробітники Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі Чезаре Фракассі (Cesare Fracassi) і Джеффрі Тейт (Geffrey Tate). У своїй роботі³ американці відстежили й оцінили зв'язки топ-менеджерів 1500 провідних американських компаній. Економісти врахували такі нюанси, як спільне членство в різних клубах, відвідування тих самих круглих столів і конференцій, а також участь у спільних благодійних заходах з акцентом на особистості знайомих топ-менеджерів.

Наявність соціальних зв'язків між CEO і запрошеними ними директорами приводило до того, що дуже часто підлеглі копіювали всі фінансові операції пов'язаного з ними CEO. Впливовий керівник міняв не тільки поведінку окремих співробітників правління — змінювалася вся компанія.

Удалося показати, що компанії, члени правління яких виявлялися сильно пов'язані із впливовим СЕО, виявляли підвищену схильність до поглинань, далеко не кожне з яких згодом виправдовувало себе. Часто такі ініціативи компаній оберталися збитками. Тому що пов'язані між собою члени правління й CEO проявляють взаєморозуміння, підтримуючи один одного, а не вирішуючи робочі проблеми. У таких компаніях відзначається падіння внутрішньої дисципліни, а менеджмент таких компаній украй неохоче ініціює збір інформації про доходи своїх співробітників.

Висновком виявилося відкриття, що найбільший вплив на поведінку бізнесменів роблять не професійні, а неформальні знайомства. Отже дослідники рекомендують власникам компаній звертати серйозну увагу на хоббі своїх менеджерів.

¹ Kirchmaier T., Stathopoulos K. From fiction to fact: The impact of CEO social networks. FMG Discussion Paper. 2008.

² Nguyen-Dang B. Does the rolodex matter? Corporate elite's small world and the effectiveness of boards of directors. SSRN Working Paper. 1 Mar. 2008.

³ Fracassi C., Tate G. External networking and internal firm governance. SSRN Working Paper. 3 Jun. 2008.