Чи спрацьовують управлінські інстинкти?
Одне з найбільш важливих питань, з яким доводиться зіштовхуватись лідерам усіх часів і народів, полягає у тому, чи повинні вони довіряти своїм інстинктам. Це питання було вивчене McKinsey Quarterly у рамках діалогу "Стратегічні рішення: чи довіряєте ви своїй інтуїції?" (Strategic decisions: When can you trust your gut?) лауреата Нобелівської премії Деніеля Канемана (Daniel Kahneman) і психолога Гарі Клейна (Gary Klein).
Вважається, що у досвідченого менеджера напрочуд добре розвинена управлінська інтуїція, але в той же час ризики такого прийняття рішень завжди існують, оскільки менеджер може стати заручником своїх інстинктів і мати упереджене ставлення до тієї чи іншої ситуації. Тож питання полягає у тому, як зменшити ризики? Як правильно визначити ситуацію та ідентифікувати наслідки того чи іншого прийнятого рішення?
Наша внутрішня інтуїція відкриває доступ до нашого минулого і таким чином апелює до накопиченого нами досвіду. Синтезуючи знання "з минулого", ми можемо судити ситуацію і приймати рішення про дії без будь-якого логічного свідомого міркування. Подумайте над тим, як ми реагуємо тоді, коли за кермом ненавмисно перетинаємо центральну розділову лінію дороги або бачимо автомобіль, який починає несподівано наближатись занадто близько до нас. Наше тіло автоматично приймає рішення у ризикованих ситуаціях без додаткового роз’яснення ситуації. За критичних обставин бракує часу, щоб подумати над тим, яка реакція є найбільш правильною. Але насправді у критичних ситуаціях мозок спрацьовує таким же чином, як і під час прийняття зважених рішень. Останні результати досліджень у галузі нейронауки демонструють, що людські судження під час емоційних чи несвідомих ситуацій апелюють до пам'яті, а не свідомого раціонального аналізу всіх переваг і недоліків ситуації.
Враховуючи сильний вплив позитивних і негативних емоцій на наше несвідоме мислення, виникає спокуса стверджувати, що лідери не повинні довіряти своїй інтуїції. Вони мають приймати рішення, грунтуючись виключно на цілях і логічному аналізі, але ця порада ігнорує той факт, що люди не спроможні позбутися впливу інстинктів. Інстинкти завжди впливають на людську поведінку в тій чи іншій ситуації: який інструмент для аналізу обрати; з ким ліпше радитись, а з ким ні; на що звертати увагу, а на що — ні; збирати інформацію в одній сфері чи іншій. Інстинкти впливають на визначення обсягу часу і зусиль, який ми вкладаємо у вирішення проблеми. Іншими словами, інстинкти проникають у процеси прийняття рішень, навіть коли ми намагаємося бути аналітичними і раціональними.
Все це означає, що рішення можна захистити від упередженості, але в першу чергу необхідно знати, коли ми все ж таки можемо довіряти нашому почуттю інтуїції і бути впевненими, що інтуїція апелюватиме до найбільш відповідного досвіду та емоцій. Менеджери повинні довіряти своїм інстинктам, але за певних умов. Є чотири так звані випробування:
- Тест на знайомство: чи часто ви зіштовхуєтесь із подібними ситуаціями?
Знайомство завжди важливе, оскільки наша підсвідомість постійно працює з розпізнаванням образів. Насправді людський мозок сканує всю одержану інформацію. Так, наприклад, шахісти можуть робити відмінні ходи в шахах всього за шість секунд.
Відповідність рішення — ключова складова правильно прийнятого рішення. В історії можна згадати чимало рішень, що були засновані на перший погляд правильному досвіді, але який ввів в оману. Здаймо фатальне рішення генерала Меттью Бродеріка, співробітника департаменту США з Національної Безпеки, яке було укладене 29 серпня 2005-го року, внаслідок чого реакція влади на початок урагану "Катріна" значно затрималась.
Оцінити відповідність того чи іншого рішення у невизначеній ситуації досить складно, тому що досить часто бракує досвіду для прийняття правильного рішення. В даній ситуації були порушені дамби, внаслідок чого у Новому Орлеані багато людей зіштовхнулись із серйозною небезпекою. На жаль, попередній досвід генерала стосовно ураганів був заснований головним чином на практиці дій у містах, що були над рівнем моря. Тож перша реакція генерала на загрозу апелювала до попереднього досвіду, що і призвело до катастрофічних наслідків.
- Випробування на зворотній зв'язок: чи мали ми надійний зворотній зв'язок у минулому?
Попередній досвід корисний для нас тільки тоді, коли ми виносимо для себе правильні уроки. В той час коли ми приймаємо рішення, наш мозок позначає це як позитивні емоції і здоровий глузд. Таким чином, без надійного зворотного зв'язку, всі наші прийняті рішення трактуватимуться як правильні, навіть якщо ми не отримали об'єктивної схвальної оцінки щодо них. Наприклад, якщо людина змінює роботу безпосередньо перед потенційним покаранням за вчинення помилки, вона намагатиметься захистити себе від поганих новин, щоб не отримати негативний зворотній зв'язок. Саме з цієї причини підлабузники навколо лідерів є руйнівною силою — вони досить часто просто-на-просто ліквідують всі негативні відгуки і зворотні зв'язки.
- Тест на емоції: чи можна виміряти емоції і таким чином співставити минулий і сучасний досвід прийняття рішень?
Всі спогади укладаються в голові у вигляді емоційних "тегів", деякі з них є більш емоційно заряджені, інші — менш. Якщо ситуація призводить до утворення занадто великої кількості емоцій, вони можуть призводити до дисбалансу суджень. Порівняйте знання та досвід двох осіб: один знає, що собаки можуть кусати людей, а інший пам’ятає, як з ним це сталось у дитинстві. Тож перший буде ставитись добре до собак, у той час як другий обмежуватиме себе і близьких у контакті з будь-якими собаками та змусить всіх боятися навіть найбільш доброзичливих собак.
Схоже відбувається і в бізнес-середовищі. Уявіть, наприклад, голову ради директорів, який особисто втратив значну суму грошей у співпраці з російськими компаніями. Даний травматичний досвід зробить його обережним у подальшій співпраці з будь-якими російськими компаніями. З однієї сторони — це додаткова обережність і поміркованість у подальшій бізнес-діяльності, але з іншої — такий досвід може завадити успішним угодам у майбутньому.
- Випробування на незалежність: чи будемо ми залежати від чиїхось особистих інтересів?
Якщо ми намагаємося вирішити між двома приміщеннями для офісу організації, одне з яких є більш зручним для певної особистості, ми повинні бути дуже обережними.
Наша підсвідомість стимулюватиме більше позитивних емоцій на рахунок більш зручного місця роботи. Саме через це у бізнесі досить часто має місце практика, коли на засіданні членів ради директорів, колективу чи просто робочої групи, особи починають маніпулювати особистими інтересами. Якщо ви приймаєте стратегічно важливе рішення, переконайтесь у тому, що воно не грунтується лише за особистій вигоді. Повірте, що така тактика не матиме довгострокового успіху.
Якщо ситуація не витримує навіть одного з цих чотирьох тестів, ми повинні зміцнити процес прийняття рішення для зниження ризиків отримання незадовільного результату. Існує, як правило, три способи досягнення цього: сильне управління, додатковий досвід та дані, або більш продуктивний діалог та виклик. Досить часто сильне керівництво, у вигляді начальника, який може скасувати рішення, є найкращою гарантією. Але сильний процес управління важко створити і він є дорогим в обслуговуванні (згадайте Сенат США або типову корпоративну раду директорів). Тож, як правило, дешевше шукати гарантії на основі досвіду і даних, або діалогу і виклику.
У 90-х роках Джек Уелч був переконаний, що найближчим часом бізнесу обов’язково доведеться приймати стратегічні рішення щодо використання Інтернету у своїй діяльності. Уелч найняв особистого наставника, який вводив його у курс справи стосовно можливостей всесвітньої мережі. Найбільший на той час виклик і таємницю — Інтернет — Джек Уелч перетворив на можливість.
Не існує універсальних гарантій і стратегій. Додаткова інформація може заперечувати власні припущення, але вона допомагає приймати більш зважені рішення і не піддаватись впливу сильних переживань. Якщо ми прагнемо приймати більш обгрунтовані рішення, ми повинні замислюватися над тим, що наші інстинкти можуть нас підводити, особливо у бізнесі. В той же час — ми ніколи не маємо ігнорувати наші інстинкти, але повинні чітко знати, коли можна покладатися на них, а коли — ні.
За матеріалами "How to test your decision-making instincts", The McKinsey Quarterly.
|
