Спадкоємність керівництва: хто наступний?
Загальновідомо, що без добре спланованої управлінської спадкоємності бізнесу не досягти стійкого успіху. Але при цьому, згідно висновку отриманого у ході дослідження, яке проводить The Institute of Executive Development (IED)1, більшість рад директорів вважають, що в їхніх компаніях не має гідного резерву на позицію СEO. Чому це так? Ось що пише з цього приводу Скотт Сеслоу (Scott Saslow), засновник та генеральний директор IED.
Скотт Сеслоу
(Scott Saslow)
|
Перед усе, підступність питання управлінської спадковості — в його оманливій очевидності. Адже деякі керівники вважають, що чудових кандидатів достатньо — і в компанії, і за її межами. Таким чином, залишається лише скласти перелік найперспективніших претендентів та у відповідний момент вручити кермо правління найкращому з них. Але, як показують численні дослідження, організацій, котрі б мали більш-менш відпрацьовану методику передачі справ, не набереться навіть половини. Тож не дивно, що коли зненацька вдаряє грім і потрібно терміново знайти керівникові заміну, здебільшого члени ради директорів кидаються шукати аутсайдерів, залучення, котрих виливається компанії у невиправдано високу суму. За інформацією Conference Board Governance Center, 2011 року 19% організації прийняли на посаду генерального директора особу з числа зовнішніх кандидатів, натомість через рік ця цифра становила більше ніж 25%.
У випадках, коли організаціям вдається сформувати управлінський резерв із внутрішніх кандидатів, виникає проблема, як їх навчати. Програми професійного розвитку керівників, що реалізуються у більшості компаній, зорієнтовані на освоєння вузькопрофесійних навичок, зокрема, таких, як фінансовий і операційній менеджмент. Натомість у сучасному світі все важливішими стають так звані «м’які» навички (soft skills), скажімо, лідерські та ораторські. Такі навички розвинути у керівників досить непросто, а, крім того, компанії не мають для цього ані ресурсів, ані досвіду.
Також у більшості організацій найчастіше відомо, хто є найімовірнішим кандидатом на позицію першого керівника; але при цьому інформація щодо інших претендентів не розголошуються. Тому останні фактично перебувають у «тіньовому» резерві і, відповідно, їхнім навчанням ніхто серйозно не займається. Як правило, ані діючий голова компанії, ані керівники HR-підрозділу не надають їм зворотного зв’язку щодо того, як розвивати свої сильні сторони та нівелювати слабкі. Отже, позбавлені реальних можливостей для професійного зростання, «тіньові» резервісти практично не мають шансів на просування.
Як же змінити такий стан справ? Щонайменше, будь-який топ-менеджер повинен активно прагнути отримати зворотній зв'язок щодо своєї діяльності, наполегливо працювати над собою, таким чином підвищуючи свої шанси на успіх. А ще краще взяти на себе лідерську роль, активно намагаючись зробити свій внесок в удосконалення процесу спадкоємності. Ймовірність того, що такі енергійні та амбітні менеджери потраплять у поле уваги рад директорів, доволі висока; особливо, враховуючи те, що останні, здебільшого, не задоволені станом справ із підготовкою наступників на найвищі управлінські позиції.
За матеріалами "CEO Succession: Are You Next In Line?", CEO.com.
1 IED спільно з Center for Leadership Development and Research (Стенфордський університет) проводять бенчмаркінгове дослідження, мета якого — пригорнути увагу до проблеми планування спадкоємності керівників найвищого рівня, а також до найефективніших підходів, які застосовують організації.
|
