Кому вдається отримати переваги від рецесії

Серед проблем, з якими стикається бізнес, опинившись у лещатах рецесії — перебої у функціонуванні ланцюга постачань, падіння споживчого попиту, обмеження доступу до кредитних коштів. Але, напевно, найболючішими є питання, що стосуються персоналу.

Різке скорочення обсягів виробництва та продажу ставить компанії перед невблаганним фактом: їм потрібно значно менше людей. Одним із способів розв’язати цю ситуацію є звільнення зайвих працівників. І чимало компаній йдуть цим шляхом, хоча подеколи не надто охоче. Врешті-решт, у цьому є сенс. Адже раніше чи пізніше криза завершиться, а економія на фонді заробітної плати дозволить перекрити витрати на рекрутинг, коли бізнес почне відновлюватися, і також дещо компенсує наслідки падіння кривої продажу. Ще один варіант: замість того щоб звільняти непотрібних фахівців, фірми можуть зайнятись перенавчанням найбільш перспективних із них. Ідея дуже хороша, але реалізувати її доволі важко. Бо мало хто має кошти на утримування не задіяних у виробничому процесі працівників.

Якою ж була кадрова політика компаній у період глобальної кризи 2007-2008 років? Згідно висновку дослідження, проведеного спеціалістами Норвезької школи економіки¹, те, на чому робили акцент компанії в період рецесії — на звільненні, наймі чи перенавчанні персоналу — залежало в першу чергу від їхньої зорієнтованості на освоєння інноваційних можливостей або на використання свого наявного потенціалу.

Автори з’ясували, що інноваційні компанії, як правило, одночасно використовували комбінацію зі звільнень, найму та перенавчання. Фактично для найбільш творчих фірм криза стала можливістю для самооновлення. Такі гравці скорочували зайвих працівників (не тих, хто володів спеціалізованими знаннями, а в першу чергу фахівців більш загального профілю); використовуючи появу на ринку дешевшої робочої сили, наймали нових спеціалістів; а також проводили навчання найбільш кваліфікованих працівників зі свого штату. У свою чергу, компанії, котрі робили ставку виключно на скорочення операційних витрат та витискання якомога більшого прибутку зі своїх наявних бізнесів, здебільшого, рятувались від економічного шторму тільки за рахунок скорочень персоналу.

В основі цього висновку — аналіз даних масштабного опитування щодо наслідків економічного спаду, в якому взяло участь більш ніж 1 000 керівників великих та середніх європейських компаній. Розподіливши фірми на дві групи (до однієї ввійшли ті, хто реалізовував інноваційну стратегію, до іншої — ті, хто робив ставку на скорочення видатків), автори проаналізували рівень плинності кадрів, політику утримування персоналу та реалізовані навчальні ініціативи.

Аби впевнитись, що висновки дослідження відображають саме спосіб реагування компаній на рецесію, а не конкретні умови, в котрих вони могли опинитись, автори вивчили дані фінансової звітності за 2007 рік. Таким чином вони змогли з’ясувати, чи мали компанії проблеми з продажем та кредитуванням ще до того, як гримнула криза. Крім цього, дослідники врахували ще кілька факторів, які також певною мірою могли підштовхнути фірму до вибору тактики найму чи звільнень (зокрема, це її масштаб, вік, рівень прибутку та заборгованості у передкризовий період, чисельність працівників із більш ніж чотирма роками вищої освіти).

Рішення інноваційних фірм збільшувати обсяги навчальних програм є цілком зрозумілим. Адже знання для них — це головний інструмент здобування конкурентної переваги. Водночас ці компанії скористалися з ситуації перенасичення ринку талановитими фахівцями. Фактично, як переконались автори, вони профінансували найм та перенавчання високопрофесійних кадрів за рахунок звільнення менш цінних для себе спеціалістів.

«Зменшення витрат на навчання та інші види діяльності, спрямовані на зростання продуктивності, може створити переваги, які буде важко скопіювати іншим гравцям, коли ринковий потенціал почне відновлюватись, — пишуть дослідники. — Це може означати, що за час кризи компанії порозумнішають та зміцнять свої позиції».

З іншого боку, більшість фірм вийшли з кризи зі зменшеною кількістю штатних працівників і при цьому автори не побачили жодних ознак того, що вони використали зростання чисельності вільної робочої сили як можливість для вдосконалення свого кадрового складу. Замість цього, вони намагались максимально скоротити витрати, вдаючись до скорочень персоналу та оптимізації ланцюга постачання.

Як відомо, оголошення кадрових скорочень не найкращим чином відбивається на «бойовому дусі» колективу. Також, як побачили дослідники, менеджери стикнулись із непростою комунікаційною проблемо. Їм було вкрай складно інформувати окремих працівників про звільнення і одночасно винаймати інших. Бо в цих випадках було практично неможливо обґрунтовувати такі рішення спричиненими рецесією проблемами. На думку авторів, цей негативний момент можна дещо пом’якшити, якщо розподілити комбінації зі звільнень та найму по різних підрозділах. Тоді з більшою ймовірністю працівники не сприйматимуть такі кроки як несправедливі, а розглядатимуть їх як частину більш цілісного підходу до впровадження кадрових змін.

За матеріалами "Is There an Upside to Economic Downturns?", strategy+business.

Ілюстрація: Alto Nivel

¹ Джерело: Ейрік Кнудсен (Eirik Knudsen), Лассе Ліен (Lasse Lien) «Hire, Fire, or Train: Innovation and Human Capital Responses to Recessions» («Наймати, звільняти чи навчати: реагування на рецесію крізь призму інновації та людського капіталу»), Strategic Entrepreneurship Journal, грудень 2015.