Коли програми лояльності можуть дати негативі результати

Реалізуючи програми лояльності, компанії прагнуть спонукати споживачів здійснювати якомога більше транзакцій, при цьому, як правило, їх мало цікавлять питання — що покупці думають про структуру винагороди, чи однаково реагують на запропоновані переваги, а також, як недосягнення ними певних цілей впливає на подальшу взаємодію з фірмою.

Запрошування споживачів до участі в програмі лояльності, що стимулює збільшення частоти транзакцій, може нести в собі неабиякий негатив. Таким є висновок дослідження, проведеного американськими фахівцями¹. Зазвичай, оцінюючи результативність своїх програм лояльності, компанії спираються на думку покупців, котрі отримали обіцяні бонуси чи знижку на майбутні купівлі. Але як на рахунок споживачів, котрі не накопичили потрібної кількості балів? Згідно дослідників, вони з меншою ймовірністю повертатимуться до фірми — провайдера програми лояльності для здійснення подальших транзакцій.

У ході проведення дослідження автори співпрацювали з однією відомою готельною мережею, яка надала інформацію щодо 95 тис. гостей. Дослідники розділили їх на дві приблизно рівні групи: до першої (експериментальної) — увійшли клієнти, які мали картки лояльності та могли накопичувати бонуси протягом восьмимісячного періоду; до другої (контрольної) — споживачі, яких не було охоплено програмою.

Перебування клієнтів в готелі відстежувалось протягом 24 місяців (вісім місяців до старту програми лояльності, вісім — під час її реалізації і стільки ж після завершення). Під час першої фази дослідження автори розрахували частотність бронювання готелю представниками обох груп у період, коли не проводилось жодних промоакцій. Таким чином вони змогли визначити, як отримання чи неотримання винагороди в подальшому вплинуло на бажання людей зупинятись у цій мережі.

Також у рамках дослідження було урізноманітнено показники, досягнення яких давало клієнтам права на винагороду. Учасникам експериментальної групи було запропоновано збільшити кількість діб, проведених у готелі, на «високий» чи «низький» процент стосовно до тривалості їхнього перебування в мережі в позаакційний період. Наприклад, щоб отримати винагороду, клієнт, який перебував в готелі 10 діб у базовий (позаакційний) період міг здійснити бронювання на 12 діб (збільшення на 20% або на «низький» процент) чи на 14 діб (збільшення на 40% або на «високий» процент).

У залежності від того, як часто в минулому клієнти використовували готель, їх було розподілено на категорії: «платинова», «золота» та «член клубу». Тому автори змогли проаналізувати, як гості різного статусу, котрі мали різну історію попередньої взаємодії з мережею, відреагували на результати програми лояльності.

Загалом, як з’ясували дослідники, клієнти, котрі отримали винагороду, мали тенденцію витрачати більше грошей на перебування в готелі, ніж представники контрольної групи. Але при цьому лише 27% і 21% споживачів досягли «низьких» та «високих» показників, відповідно. З одного боку, зрозуміло, що таку винагороду, як безкоштовне перебування в готелі протягом кількох діб чи отримання номеру вищої категорії без доплати, не можна давати просто так. Але, з іншого, як показало дослідження, клієнти, котрі не отримали винагороду, в подальшому бронювали готель на коротший період, ніж представники контрольної групи. В цілому, як зазначають автори, якщо більш ніж 70% споживачів, котрі намагаються отримати бонус, не виконують потрібних для цього показників та при цьому висловлюють своє невдоволення у конкретних діях, це негативно відбивається на бізнесі.

Взявши до уваги попередню історію використання гостями готелю та поведінку представників контрольної групи, автори розрахували, що клієнти, які виконали показники та отримали винагороду в середньому бронювали готель три рази (в сукупності на дев’ять діб), витративши при цьому $765 (це більше, ніж вони витратили б без промоакції протягом восьми місяців після). І, навпаки, клієнти, котрі не виконали умов та не одержали винагороду, зменшили тривалість перебування в готелі та витратили на $377 менше, ніж очікували дослідники.

Цікаво, що статус споживачів був визначальним фактором їхньої реакції на розчарування, спричинене неотриманням винагороди. Так, клієнти «платинової» категорії, безсумнівно, найлояльніші, практично не відреагували на одержання бонусів (інакше кажучи, тривалість їхнього перебування в готелі не збільшилась). Але ті з них, хто залишився без винагороди, були демотивовані більше всього. Саме серед них найочевидніше проявилась тенденція до скорочення тривалості бронювання готелю.

Як припускають автори, така реакція коріниться в очікуванні взаємності. Адже клієнти з найвищим статусом вкладають у стосунки з компанією найбільше ресурсів, а тому сподіваються отримати щось взамін. Тож не дивно, що неотримання очікуваних переваг розчаровує їх більше, ніж решту, а подеколи образа переростає в бажання «помститись» компанії. У свою чергу, для клієнтів із найнижчим статусом отримання винагороди є приємною та бажаною подією, але якщо вони не виконують показників і, відповідно, нічого не одержують, то практично не приділяють цьому жодної уваги.

Підсумовуючи, автори зауважують, що в цілому програми лояльності позитивно впливають на купівельну поведінку споживачів. Але враховуючи те, що методика промоакції, що стала предметом цього дослідження, використовується в багатьох галузях, а також, що такий підхід може дати неоднозначні результати, вони радять компаніям якнайретельніше продумати структуру програми, прийнявши до уваги наслідки не лише досягнення споживачами заданої «планки», але й також її недосягнення.

За матеріалами "When Customer Loyalty Programs Backfire", strategy+business.

Ілюстрація: WordStream

¹ Джерело: Яньвень Ван (Yanwen Wang),University Colorado-Boulder; Майкл Льюїс (Michael Lewis), Emory University; Сінтія Крайдер (Cynthia Cryder), Washington University «Enduring Effects of Goal Achievement and Failure within Customer Loyalty Programs» («Тривалі наслідки виконання і невиконання цілей програм лояльності»).