Руководство преобразованиями в компании

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Комплексный подход к руководству трансформацией компании

Восьмиэтапная модель преобразований исходит из того, что успешными чаще всего оказываются преобразования, которые осуществляются как восьмиэтапный процесс. Наши дополнительные эмпирические исследования и работа, проделанная Deloitte, показали, что предложенные ранее восемь этапов целесообразно объединить в три основные фазы трансформации: 1) создание необходимого организационного климата для перемен; 2) привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия; 3) проведение преобразований и сохранение их результатов (см. рис. 1.1).

Создание необходимого организационного климата для перемен

Первая фаза предполагает накопление сил, необходимых, чтобы дать импульс преобразованиям.

1. Создайте у людей ощущение необходимости перемен

На этом этапе те, кто руководят преобразованиями, должны внушить остальным работникам ощущение необходимости перемен, зарядить людей своей энергией и повысить их мотивацию. Чтобы это сделать, руководители должны будут развеять опасения сотрудников компании, устранить причины для недовольства и преодолеть ту самоуспокоенность, которая, возможно, стала характерной для многих из них.

2. Сформируйте команды реформаторов-лидеров

На этапе 2 необходимо мобилизовать таких целеустремленных, решительных и энергичных руководителей, которые смогли бы возглавить преобразования благодаря тому, что они:

• прекрасно разбираются во всех «что», «как» и «почему»,
• могут служить для других примером,
• сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других.

3. Разработайте правильное видение

Этап 3 предполагает создание четкой, вдохновляющей и вполне реальной картины будущего. Это видение должно включать ключевые особенности поведения, которое потребуется от персонала в будущем, с тем чтобы компания смогла разработать соответствующие стратегии и основные показатели деятельности.

Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия

Главное содержание второй фазы — привлечь к участию в преобразованиях всех заинтересованных лиц, прежде всего собственным примером.

4. Информируйте, чтобы заинтересовать

На этапе 4 руководители преобразований должны доводить до сведения сотрудников компании краткую и объективную информацию о необходимости и сути программы организационных изменений, с тем чтобы добиться доверия, поддержки и целеустремленности, необходимых для реализации видения.

5. Создайте условия для активных действий

На этапе 5 руководители преобразований должны устранить препятствия, мешающие тем, кто пытается реализовать видение, посредством разработки и взаимной увязки новых программ и проектов, а также выявления неэффективных процессов.

6. Быстро добейтесь зримых результатов

На этапе 6 руководители должны укрепить ощущение срочной необходимости перемен в компании путем достижения зримых, своевременных и значимых улучшений в работе, чтобы доказать: компания прогрессирует.

Проведение преобразований и сохранение их результатов

Последняя фаза связана с обеспечением руководителями сохранности результатов преобразований, для чего они должны проявить определенную настойчивость.

7. Не расслабляйтесь

На этапе 7 крайне важно, чтобы команды реформаторов-лидеров не стали раньше времени праздновать победу, а продолжали прилагать свои усилия, а также отслеживали и оценивали достигнутый прогресс.

8. Закрепите достигнутое

На финальном этапе 8 руководители должны признать заслуги участников преобразований, вознаградить их и смоделировать новое поведение, чтобы вплести его в ткань повседневной практики компании и сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

Характер и восемь этапов процесса изменений

Использование рассмотренной выше восьмиэтапной модели подчиняется нескольким основным правилам.

• Все этапы одинаково важны. Все восемь этапов этого процесса в равной степени важны для закладки прочного фундамента, на котором зиждутся дальнейшие преобразования. Поэтому ваши усилия вряд ли дадут желаемый результат, если вы пропустите хотя бы один из них.

• Преобразования — процесс динамичный. Хотя предыдущее утверждение и можно понять так, что проведение преобразований — процесс линейный, крупномасштабная трансформация никогда не бывает настолько простой. Процесс преобразований динамичен по своему характеру. Поэтому он может начаться с середины, с формирования команды лидеров или с быстрого достижения зримых результатов, для того чтобы создать у людей ощущение необходимости перемен. Или же руководителям может понадобиться внушить сотрудникам ощущение неотложности перемен (этап 1) и в то же время обеспечить условия для их активных действий (этап 5) и быстро добиться зримых результатов (этап 6), с тем чтобы зарядить подчиненных энергией и создать необходимый организационный климат для преобразований. Быстрые успехи также нужны для завоевания доверия и придания импульса, чтобы все сотрудники компании приняли участие в проводимых преобразованиях.

• Некоторые этапы могут осуществляться постоянно и одновременно. Ряд этапов, например информирование или создание ощущения неотложности перемен, обычно осуществляются в течение всего периода преобразований, чтобы генерировать необходимую для их реализации энергию.

• Преобразования — процесс итеративный. Процесс преобразований нередко требует повторения некоторых шагов для успешного продвижения вперед. К ряду этапов, например к созданию у людей ощущения необходимости перемен или формированию команд лидеров, в процессе трансформации придется возвращаться неоднократно.

Два подхода к преобразованиям

Как уже говорилось в «Сути перемен», возможны два подхода к руководству преобразованиями: проанализировать-продумать-изменить и увидеть-прочувствовать-изменить. Однако исследования, которые привели к появлению этой книги, показали: для изменения поведения людей важно не столько познакомить их с результатами анализа, чтобы повлиять на их разум, сколько помочь им увидеть истину и тем самым повлиять на их чувства. Необходимо, чтобы менялись как мышление, так и психология, и в успешных компаниях происходит и то и другое, но главное для перемен — изменение психологии. Подход «увидеть-прочувствовать-изменить» мощнее подхода «проанализировать-продумать-изменить».

Результаты сравнения этих подходов представлены в таблице В.1. Понять их различия крайне важно, поскольку в мире бизнеса мы обычно применяем подход «проанализировать-продумать-изменить» чаще, охотнее и более компетентно, чем «увидеть-прочувствовать-изменить», и поэтому использование последнего подхода потребует от нас вполне осознанных усилий.

Фрагмент книги Дэна С. Коэна "Суть перемен. Путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".