Основные принципы внедрения
ключевых показателей эффективности

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

1. партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;
2. перенесение усилий на главное направление;
3. интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;
4. согласование производственных показателей со стратегией.

Четыре основных принципа разработки и применения KPI

Принцип партнерства

Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает:

• признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;
• готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;
• совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и KPI;
• расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление

Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии».

Перенесение усилий на главное направление означает:

• эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;
• передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на KPI (например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполетную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);
• передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;
• дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности

Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место (чтобы они не уподобились герою Питера Селлерса в фильме «Я в порядке, Джек!», который я рекомендую посмотреть каждому члену проектной группы по KPI).

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности ведет к тому, что:

• разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;
• существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;
• общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Рисунок 2.2 наглядно демонстрирует эти связи.

Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства этих трех «маяков».

Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соотнесенности ваших стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится, что некоторые составляющие не охвачены, необходимо произвести пересмотр своих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий, скажем, не более чем пятью одновременно, причем по ходу дела они, естественно, преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения, которые оказывают существенную помощь в выявлении и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП.

Выявление критических факторов успеха — огромная работа, которая зачастую проводится кое-как. Именно эти факторы идентифицируют аспекты деятельности, определяющие благосостояние и жизнеспособность организации. При первых попытках исследования, скорее всего, обнаружится около 30 различных CSF, которые могут считаться решающими для процветания компании. На следующей стадии исследования их число довольно нетрудно сократить, поскольку многие факторы, имеющие большое значение, пересекаются с несколькими составляющими ССП. Совершенствование опыта показывает, что предприятие должно иметь от пяти до восьми критических факторов успеха. Как только вы получите правильные CSF, поиск KPI будет проходить гораздо легче — они свойственны этим факторам.

Традиционная сбалансированная система показателей нуждается в модернизации. В нее необходимо включить два аспекта, особенно важных для отдела управления человеческими ресурсами, — составляющие «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/ сообщество», которые первоначально были недооценены в разрушающей прежние каноны работе Роберта Каплана и Дейвида Нортона[1]. Наличие отдельной составляющей, посвященной удовлетворенности работников, позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации, как частота и регулярность признания заслуг персонала (например, сколько раз работников чествовали на этой неделе, в течение двух прошлых недель, в этом месяце). Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки.

Составляющая «окружающая среда/сообщество» поможет отделу управления человеческими ресурсами в создании актива первостепенной важности — образа привлекательного работодателя. Кроме того, исключительно высоко ценятся устойчивые долгосрочные связи с сообществом как на региональном, так и на государственном уровне. Инициативы в этой области также оказывают благотворное воздействие на позитивное отношение потребителя к предприятию. Разговоры о том, что генеральный директор компании NZ Food¹ проводит в бизнесе социально ответственную политику, улучшают имидж компании в глазах покупателей и напрямую влияют на рост продаж в супермаркетах. Как поется в сингле «Книга джунглей» («Jungle Book song»), «тазовая кость соединяется с бедренной».

Сбалансированная система показателей содержит некоторые вероятные критические факторы успеха, которые могут оказаться актуальными для организации.

Последствия привязки производственных показателей к одному из основных принципов стратегии заключаются в следующем:

• критические факторы успеха формулируют до выбора показателей производственной деятельности;
• методология сбалансированной системы показателей должна быть глубоко осмыслена;
• ключевые показатели эффективности, производственные показатели и ключевые показатели результативности следует тесно взаимоувязывать. Эта связь должна быть явной, задокументированной и доводиться до сведения менеджмента в отчетах и сотрудников через доску объявлений и корпоративный интранет.

Определение миссии, видения и стратегии

Люди, как правило, путают понятия «видение», «миссия» и «стратегия».

Миссия подобна свету далекого вечного маяка, которого нельзя достичь (например, миссия компании, занятой в сфере развлечений, — «сделать людей счастливыми», а миссия технологической компании ЗМ² выражается словами «решать нерешенные проблемы инновационно»).

Видение указывает направление, в котором мы хотели бы двигаться. Если видение достаточно четко сформулировано, своевременно и пользуется постоянной поддержкой команды высших руководителей, оно может кардинально оживить работу организации. Существуют несколько известных «пророчеств» — самое знаменитое из них принадлежит Джону Ф. Кеннеди, который в своей речи 25 мая 1962 года сказал: «Я верю, что наш народ может поставить себе задачу до конца этого десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю». Это простое заявление вдохнуло новые силы в американских ученых, менеджмент и персонал организаций, занятых в данной сфере деятельности, сплотило их в едином геркулесовском усилии и способствовало реализации видения. Как только знаменательные слова президента были произнесены, специалисты NASA начали планировать, каким образом «сцементировать» миллионы составных элементов, жизненно необходимых для осуществления задачи.

Стратегия — это тот способ, который организация избирает для воплощения своего видения в жизнь. В конкурентной среде стратегия выделяет вас среди соперников. В государственном секторе экономики она определяет оптимальный способ мобилизации и упорядочения ресурсов ради желаемых результатов.

Как внедрить решающие KPI за 16 недель

Каплан и Нортон в своей пионерской работе «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» указывали, что 16 недель — достаточный срок для установления работающей сбалансированной системы показателей с использованием KPI. Однако зачастую для организаций (независимо от их масштаба и сложности структуры) это оказывается довольно сложным процессом и 16 недель превращаются в 16 месяцев. Залогом успеха является выполнение нескольких ключевых рекомендаций:

• пригласите внешнего координатора проекта;
• начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI;
• сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха;
• следуйте правилу «10/80/10»;
• создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI;
• «просто сделай это!»³;
• в течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами;
• вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды;
• помните, что формы отчетности по KPI — это скорее искусство, чем наука;
• не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название.

Рекомендация 1. Пригласите внешнего координатора проекта

Приглашение опытного организатора извне — залог успеха. Если это не сделано, опасности подстерегают на каждом шагу. В данной книге мы неоднократно отмечали, насколько важна роль внешнего специалиста. Он не должен иметь личной заинтересованности в продвижении любых патентованных программных предложений, обязан хорошо разбираться в показателях производственной деятельности, владеть всесторонними навыками консультирования, располагать рекомендациями, способными заставить команду высших руководителей прислушиваться к его мнению и следовать его советам, а также обладать умением мотивировать окружающих. Сначала (три первые недели) он участвует в проекте в режиме полной занятости, а затем, по мере того как на ведущие позиции выходит проектная группа, неполный рабочий день. Важно, чтобы проектная группа как можно скорее обрела уверенность в своих силах и внешний координатор, подобно выполнившему свой долг учителю, перешел на второй план. Ближе к концу проекта его роль будет сводиться к подготовке и проведению внеплановых совещаний раз в каждые две недели и к анализу получаемой по электронной почте ключевой информации в промежутках между ними.

Рекомендация 2. Начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI

Отношение команды высших руководителей к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности имеет решающее значение. При недостатке понимания и заинтересованности с ее стороны добиться успеха будет крайне трудно. Проект KPI должен стать приоритетным для организации, а между тем и проектные группы, и топ-менеджеры нередко ставят его на одну доску с другими, менее важными, но неотложными, «горящими» проблемами.

Члены команды высших руководителей должны быть полностью готовы к кампании по внедрению KPI. Грамотно осуществленный проект кардинально изменит обстановку в организации, но прежде чем это произойдет, необходимо, чтобы сами топ-менеджеры прониклись данной концепцией. Такое отношение поставит ключевые показатели эффективности в разряд высших приоритетов, и тогда управленцы позволят некоторым отвлекающим «горящим» проблемам самопроизвольно «выгореть дотла».

Следует посвятить по крайней мере половину рабочего дня семинару для высших руководителей, в процессе которого внешний координатор сможет убедиться в следующем: вся исполнительная команда понимает суть и выгоды нового проекта, отдает себе отчет в том, что прежние показатели производственной деятельности никогда не приведут к желаемым переменам и не создадут критические факторы успеха. После такого семинара руководители либо заявят о полной поддержке нового проекта, либо отложат его в долгий ящик.

Внешний координатор должен добиться того, чтобы топ-менеджмент компании полностью осознал свои обязанности. В них входят еженедельное резервирование времени для работы над проектом, оперативное реагирование на обратную связь с подчиненными по поводу предложенных мер, доступность для консультаций с членами проектной группы по KPI, посещение предприятий, где успешно используются эти показатели, а также постоянные выступления в поддержку осуществляемых усилий перед рядовыми и руководящими сотрудниками.

Один ведущий консультант подобного проекта как-то отметил, что зачастую руководящие работники рассматривают разработку ССП как конечную самодостаточную цель и только делают вид, что активно участвуют в ней, лишь бы «шеф был доволен». Если топ-менеджмент не видит стратегической перспективы и не считает ССП инструментом, способным помочь ему лучше управлять организацией, то когда процесс внедрения столкнется с трудностями (например, при выборе, какие KPI следует использовать, а какими можно поступиться), он теряет всякий интерес к системе.

Но если роль команды высших руководителей велика, то роль генерального директора просто огромна. Генеральный директор должен всегда оставаться главной движущей силой ССП, постоянно помнить о ней, затевать обсуждения и т.д.

Нередко поддержка разработки и внедрения ССП существенно ослабевает, особенно если в этот момент у руля компании встает новый генеральный директор. Поэтому крайне важно неутомимо убеждать, агитировать, заставлять всех новых членов группы топ-менеджеров поверить в преимущества ССП.

Сбалансированная система показателей поможет организации переосмыслить свои стратегии. Иной раз полезнее перебросить ресурсы с очередных «упражнений» по стратегическому планированию на проект KPI.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей получат удовольствие от участия в таком динамичном проекте, который, помимо всего прочего, поможет лучше понять свой бизнес и усовершенствовать реализацию корпоративных стратегий.

Рекомендация 3. Сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха

Слишком часто драгоценное время тратится на обсуждение «составляющих», их названий и структуры сбалансированной системы показателей. Команда высших руководителей обожает подобный вид интеллектуальной деятельности, однако он не создает ощутимой ценности. Действительно, очень легко увязнуть в дебатах, тратя месяцы на уточнение составляющих и почти не продвигаясь в формулировании критических факторов успеха. Критические факторы успеха определяют состояние и жизнеспособность организации, а также самые важные направления ее деятельности. Ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности — это реальные критерии функционирования предприятия, которые естественным образом вытекают из CSF. Исключительно важно, чтобы топ-менеджмент сосредоточил свои усилия на предоставлении критических факторов успеха проектной группе по внедрению KPI. Если этот этап пройден успешно, выявить решающие показатели эффективности уже не так сложно.

Итак, каковы же составляющие ССП? Можно бесконечно спорить о том, сколько (четыре, пять, шесть?) их должно быть всего и как они должны называться. Разрешите избавить вас от этих проблем. Вам понадобятся:

• составляющая по финансам — назовем ее «Финансы»;
• составляющая по обучению и развитию (персонала) — «Обучение и развитие»;
• составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя, — «Клиенты»;
• составляющая по внутренним бизнес-процессам — «Внутренние бизнес-процессы»;
• составляющая по удовлетворенности сотрудников — «Удовлетворенность сотрудников»;
• составляющая по вопросам окружающей среды/сообщества — «Окружающая среда/сообщество».

Задача внешнего координатора — подвести высших руководителей организации к принятию данных составляющих ССП.

Принятие предложенных в этой книге названий шести составляющих означает, что вы воспользовались шаблоном, составленным на основании наилучших практик, проанализированных нами. Они будут действовать на первых порах (от 6 до 12 месяцев). А затем, когда и руководство и персонал приобретут достаточный опыт, знания и понимание проблемы, можно будет уже более точно определить названия составляющих применительно к конкретным нуждам организации.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей смогут более плодотворно использовать то недолгое время, что отпущено на проект, и добьются хороших результатов.

Рекомендация 4. Следуйте правилу «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали иметь не более 20 KPI, Хоуп и Фрейзер[2] — не более 10. Нам представляется разумным правило «10/80/10» — 10 KRI, до 80 PI и 10 KPI.

Внешнему консультанту необходимо проследить, чтобы проектная группа и высшее руководство сконцентрировались на выявлении действительно значимых 10 KRI, 80 PI и 10 KPI. Кроме того, он должен добиться, чтобы члены проектной группы научились понимать, чем эти три вида показателей отличаются друг от друга.

Выгоды от этих действий. Команда по внедрению KPI сразу же сосредоточится на конечном продукте («10/80/10») и не будет пытаться выбрать 80 KPI из 200 с лишним показателей производственной деятельности организации.

Рекомендация 5. Создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI

Для разработки и внедрения KPI достаточно сравнительно небольшой команды. Каплан и Нортон рассказывают о случае, когда ССП была успешно разработана всего одним человеком, который до тонкостей разбирался в деле.

Не отрицая такой возможности, мы тем не менее советуем делать это коллективно. Команда может состоять из двух-четырех сотрудников. Если внешний координатор участвует в проекте с самого начала, то он должен помочь руководству компании выбрать членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всех сотрудников — ведь порой на самом незначительном посту можно найти талантливого человека, который к тому же имеет опыт работы с KPI. Внешнему координатору следует обратить внимание на тех, кто имеет отличный опыт презентаций, хорошо знает организацию и ее рынок, имеет в послужном списке отметки об участии в инновациях и успешно завершенных заданиях, а также обладает способностью не падать духом в стрессовых ситуациях. Последнее качество очень ценил при наборе команды сэр Эдмунд Хиллари⁴. На мой взгляд, оптимальным для такой группы является сочетание «корифеев» и «молодых асов» — бесстрашных и скороспелых лидеров, будущих руководителей, которым «не так страшен черт...».

Члены проектной группы по внедрению KPI должны иметь непосредственный контакт с генеральным директором (см. рис. 2.3). Любое промежуточное звено между ними означает, что генеральный директор и команда высших руководителей компании неправильно понимают свое предназначение.

Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент в том, что участников проектной группы следует полностью освободить от любой другой работы — никто не станет жаловаться, если этот труд будет завершен раньше срока. Проектной группе, в свою очередь, необходимо определить контактных лиц, поддерживающих связь между ней и каждой бизнес-единицей или командой. Эти люди должны обладать достаточными знаниями в своей области, поскольку их роль сводится к детальному информированию проектной группы о своем участке деятельности, а также к обеспечению обратной связи и помощи в проведении семинаров.

Внешний координатор должен убедить высшее руководство отказаться от личного участия в проектной группе. В противном случае совещания проектной группы придется часто отменять, из-за того что кто-то из топ-менеджеров будет постоянно занят неотложными горящими проблемами (решение которых, собственно, и является его основной сферой деятельности). Даже самый дисциплинированный руководитель не в состоянии сконцентрировать свое внимание только на одном проекте.

Выгоды от этих действий. Тщательный подбор проектной группы и координаторов повышает шансы на успех.

Рекомендация 6. «Просто сделай это!»

Найти правильное сочетание ключевых показателей результативности, производственных показателей и ключевых показателей эффективности редко удается с первого захода. Но Каплан и Нортон вслед за фирмой Nike говорят: «Просто сделай это!» И задача внешнего координатора, команды высших руководителей и проектной группы — создать именно такую корпоративную культуру.

Задача внешнего координатора — позаботиться о том, чтобы члены проектной группы тратили не слишком много времени на изыскания, а руководствовались преимущественно настоящей книгой и работой «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[1].

Корпоративный слоган «просто сделай это!» подразумевает, что проектная группа в своей работе не должна полагаться исключительно на приглашенных извне экспертов. Генеральные директоры компаний часто с подозрением относятся к крупным проектам, считая, что их осуществление под силу только дорогостоящим международным консалтинговым фирмам. За прошедшее десятилетие мы знаем немало случаев, когда гонорары этих фирм выражались шести- и семизначными цифрами, а результаты их работы не оправдывали ожиданий заказчиков. Корпоративная культура с девизом «просто сделай это!» рождает веру в то, что проектная группа в состоянии сама справиться со своим делом. И задача внешнего консультанта всемерно поддерживать у членов проектной группы уверенность (но не излишнюю) в собственных силах и помогать им усвоить необходимые навыки (например, проводить убедительные презентации проекта по KPI).

Выгоды от этих действий. В работе над проектом будет меньше проволочек, и появится хороший шанс внедрить KPI за 16 недель.

Рекомендация 7. В течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами

Проектная группа должна способствовать использованию уже имеющихся на предприятии схем отчетности и сбора производственных показателей по крайней мере на протяжении первых 12 месяцев. Очень многого можно достичь при помощи стандартных программ, таких как Excel, PowerPoint, SharePoint Team Services и Access. На этой стадии, как правило, нет нужды в приобретении специализированного программного обеспечения. Любые покупки подобного рода будут гораздо эффективнее через 12 месяцев после начала проекта. Однако не для всех организаций конкретное время начала применения специализированного программного обеспечения для сбора и обработки информации по KPI одинаково. Некоторые предприятия могут уже располагать резидентными приложениями, которые хорошо справляются с этими задачами, или заранее знать, какие именно программы им понадобятся в будущем, и таким образом иметь возможность сделать инвестиции в соответствующее программное обеспечение раньше указанного срока.

Проектная группа будет получать показатели производственной деятельности и форматы отчетов от организаций, специализирующихся на самых передовых системах отчетности. Продвинутое программное обеспечение для интранета, скорее всего, в компаниях уже имеется, например приложение SharePoint Team Services, которое бесплатно дается к программе FrontPage. С помощью подобных приложений проектной группе следует создать свой интранет-сайт, чтобы любой заинтересованный в KPI сотрудник имел возможность получить доступ к информации. На этом сайте обычно размещают предварительно форматированные информационные листки с указанием срока действия сообщений, а также выделяют место, где в реальном времени обсуждаются вопросы разработки документации и отчетности по KPI.

Проектной группе придется также регулярно самостоятельно обновлять интранет-сайт. Это слишком важное дело, чтобы отдать его в руки системного администратора, который не является участником проекта по внедрению KPI!

Выгоды от этих действий. Использование на первых порах уже имеющегося на предприятии программного обеспечения позволит не допустить задержек и сбоев в графике реализации проекта из-за неизбежных проблем, связанных с предварительными оценками, покупкой и установкой новых систем.

Рекомендация 8. Вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды

За перые 16 недель практически наверняка будут установлены показатели производственной деятельности, которые, не входя в первую десятку KPI, тем не менее оказывают существенное влияние на работу предприятия и сервисных подразделений.

Проектная группа должна создать базу данных и заносить в нее (а затем распространять через интранет-сайт) информацию об этих показателях. Предполагается, что база данных содержит следующие поля:

• описание показателя производственной деятельности;
• объяснение метода его расчета;
• тип показателя (KRI, PI, KPI);
• сотрудник, ответственный за получение показателя;
• система, откуда поступила информация (или где она может быть найдена);
• необходимая модернизация для получения данных в режиме реального времени;
• какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей затрагивает этот показатель;
• рекомендуемый способ отображения информации (вид графика и т.д.);
• частота измерения показателя;
• возможная причинно-следственная связь (например, если опаздывающий самолет вовремя вернуть назад, то...);
• связь показателя с критическими факторами успеха;
• дополнительные полномочия, которые необходимо делегировать персоналу, чтобы предпринять немедленные корректирующие действия;
• команды, которые решили оценивать данный показатель (это поле может быть представлено в виде списка, где названия команд помечены словом «да» или галочкой).

База данных должна содержать не только все текущие показатели производственной деятельности, предложенные командами, но и те, от которых почему-либо пришлось отказаться. Благодаря такой системе проектная группа может впоследствии помочь командам, бизнес-единицам и подразделениям в их стремлении к согласованности и завершенности действий (например, показатель, предложенный одной командой, может и должен использоваться другими в тех случаях, когда это необходимо).

Важно, чтобы на протяжении всех 16 недель проектная группа регулярно проводила обновление и чистку базы данных во избежание дублирования информации и для обеспечения согласованности показателей (так, проектная группа может предложить какой-то команде:

«Команды А, В и С решили использовать показатель Y, посмотрите, не подойдет ли он вам»).

Выгоды от этих действий. Создается общедоступный и удобный для всех источник информации.

Рекомендация 9. Помните, что формы отчетности по KPI — это скорее искусство, чем наука

Наша задача — создать систему отчетности, отражающую те показатели производственной деятельности, которые существенны для критических факторов успеха и шести составляющих ССП.

Рекомендуется, чтобы команда высших руководителей оставила разработку отчетных форматов (почасовых, ежедневных, еженедельных и ежемесячных) на усмотрение проектной группе по внедрению KPI. Та же, в свою очередь, должна понимать, что ей доверяют самостоятельно воздвигнуть этот «монумент», однако руководство в течение 6-12 месяцев оставляет за собой право, если сочтет нужным, «сохранив постамент, переплавить бронзу». Возможно, внешнему координатору придется не раз напомнить лидерам организации о необходимости соблюдать это правило.

Очень важно достичь договоренности о том, что предложенная модернизация отчетных форм будет зафиксирована и рассмотрена в конце установленного периода. И не нужно удивляться, если многие изменения не пройдут испытания временем.

Прежде чем пытаться разработать собственные шаблоны отчетных форм, проектная группа по KPI должна как можно шире использовать те, которые предложены в главе 5.

Выгоды от этих действий. Они приведут к стремительному усвоению передовых шаблонов отчетности.

Рекомендация 10. Не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название

В идеале ключевые показатели результативности, производственные показатели и решающие ключевые показатели эффективности прекрасно встраиваются в сбалансированную систему показателей. Однако мы знаем немало случаев в мировой практике, когда проекты ССП проваливались. Как правило, эти провалы можно было объяснить принципом GIGO (garbage in, garbage out)⁵.

Слова «система показателей» могут иметь для менеджмента негативные коннотации. Как насчет «навигатор», «компас» или других говорящих названий, которые сделают концепцию привлекательнее и оживят участие руководства? Изменение названия особенно важно в тех случаях, когда менеджмент уже имел негативный опыт работы со сбалансированной системой показателей.

Выгоды от этих действий. Новое название проекта по внедрению KPI может кардинально стимулировать деятельность организации.

Источники

1. Роберт С.Катан, Дейвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

Фрагмент из книги "Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".

¹ Новозеландская компания по производству продуктов питания. — Примеч. переводчика.

² Крупнейшая международная корпорация со штаб-квартирой в г. Сент-Пол (Миннесота, США). Завоевала прочные позиции в таких сферах бизнеса, как промышленное производство, производство товаров для дома и офиса, телекоммуникационное оборудование и материалы для дорожного движения. В арсенале компании свыше 100 технологий, позволяющих предлагать клиентам самые передовые решения. — Примеч. переводчика.

³ Cлоган Nike «Just Do It», ставший официальным девизом компании и одним из самых известных девизов в истории мировой рекламы, впервые появился в 1988 году. — Примеч. переводчика.

⁴ Хиллари Эдмунд (р. 1919) — новозеландский альпинист. В 1953 году совместно с Н.Тенцингом первым достиг вершины Джомолунгмы. В 1957-1958 годах совместно с В. Фуксом осуществил переход через Антарктиду. Руководил рядом экспедиций в Гималаи, Антарктиду. — Примеч. переводчика.

⁵ Букв, «мусор на входе — мусор на выходе». Термин в информатике, означающий, что при некорректных входных данных будут получены некорректные результаты. — Примеч. переводчика.