Inditex: бизнес-модель

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

С самого начала Ортега осознал значительную дистанцию между процессом производства, долгим и неконтролируемым, и финальным покупателем, главным героем на сцене, на которого обращают слишком мало внимания. Основатель Inditex для начала намеревался объединить дизайн и производство, чтобы в итоге вся цепочка завершалась дистрибуцией и продажами в его собственных магазинах. Таким образом, покупатель становится главным источником информации, а не просто принимающей стороной. Он интересовался тем, чего требовали клиенты, и подготовился адаптировать весь процесс производства под их запросы. Он был убежден, что если сумеет добиться успеха в создании такого цикла, то сможет снизить накрутки до 70-80%, что окажет очевидный эффект на итоговую цену для конечного потребителя. Производя то, что хотят покупать, он мог избегать засилья ненужного товара, и в этом случае накрутки сокращаются на 30-40%.

Это значило создать такую моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, а также иметь первоклассный имидж и торговые точки которой будут располагаться в лучших местах. Это также поддерживали такими призывами, как «Не волнуйтесь, если вы сделали ошибку, мы вернем вам деньги», или «Потрогайте вещь, померяйте ее, пройдитесь в ней, расслабьтесь», или просто: «Вы — хозяйка магазина». В привлекательной обстановке Zara вы можете все потрогать, слушая приятную музыку и получая помощь от молодых, модно одетых консультантов. Это очень отличается от того, что было нормой в традиционных сетях и магазинах.

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в лучших бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике организации, которая построена вокруг установки «покупательница — королева». В особом случае группа Zara может доставлять новые вещи в свои магазины по всему миру в период две-три недели, хотя с другими сетями Inditex этого не происходит, так как они взаимодействуют с внешними поставщиками. В любом случае с новыми линиями продукции и впечатляющей географической экспансией последних лет группа способствует глобализации моды и минимизации собственных рисков, увеличивая свою целевую аудиторию. Группа уникальна в своей способности осуществлять доставку одинаковых коллекций в магазины, расположенные на пяти континентах в странах с самыми разными культурами. И дело здесь не в рекламе. Основная реклама Zara — это наиболее выгодное расположение магазинов, в основном на главных улицах больших городов.

Хотя аналитики высказывают разные взгляды по вопросу диверсификации брендов, разделение на несколько отдельных сетей привело к более высокому уровню стабильности. Не класть все яйца в одну корзину — хорошая стратегия.

На наиболее освоенных рынках, вроде Испании и Португалии, уже сложно открывать новые магазины, поэтому в настоящее время экспансия происходит на международном уровне, особенно через расширение в Восточной Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В Испании с населением в 45 млн. человек и средним доходом на душу населения в 27 914 евро расположено около 1300 магазинов Inditex, в то время как в Германии — всего 100 магазинов, хотя население страны составляет 80 млн человек и средний доход на душу населения там выше, чем в Испании.

Интеграционный процесс

Дизайн и моделирование

Первый шаг в этом процессе — определение трендов. Есть три способа:

• Первый метод действует ограниченно и состоит из маленького офиса в Барселоне, где дизайнеры следят за движениями в моде, чтобы реагировать на них максимально быстро. Сотрудники путешествуют по всему миру, смотрят, что носят люди и как одеты покупатели на улице. Их наблюдения могут превратиться в эскизы нескольких коллекций, которые потом показывают на внутренних собраниях в Артейхо. Это происходит в достаточно ограниченном масштабе, потому что дизайнеры предпочитают другие методы.

• Метод второй основан на сборе информации о том, что интересует покупателей, при помощи посещения магазинов. Дизайнеры ездят в Нью-Йорк, Париж, Лондон, Милан или Токио, чтобы погрузиться в текущие тренды в мировых модных столицах. Они смотрят на доминирующие цвета и материалы, а затем подробно изучают конкретные элементы.

• Третья форма вдохновения состоит из многих вещей — информации из модных журналов, просмотров коллекций на подиумах, ТВ-шоу или нарядов звезд с красных ковровых дорожек, и т.д.

Существует также менее формальный, но не менее важный метод получения информации. Она приходит непосредственно из магазинов Zara и предоставляется менеджерами, которые, к примеру, звонят с комментариями о постоянной клиентке, которая пришла в магазин в какой-то вещи, которую купила за границей. Между магазинами и головным офисом существует сильная информационная связь, поддерживаемая также более организованными системами, помогающими определить текущие запросы покупателей.

Со всей этой информацией на руках дизайнеры создают прототипы линий при помощи модельеров-художников (более 22 000 вещей в год). Прототипы тестируют на реальных людях и манекенах, и на малышах — в случае с детскими вещами.

После создания модели показывают коллегам, поставщикам и клиентам. Это обычная ситуация в Артейхо — пообщаться с парой дюжин сотрудников, которые высказывают свои мнения о коллекции, некоторые вещи примеряют, а дизайнеры защищаются, объясняя, на чем основана задумка, и почему, по их мнению, коллекция будет продаваться.

Вещи, прошедшие тест, отдаются снова в руки модельеров-художников, которые, используя программное обеспечение CAD, создают выкройки. Фрагменты выкройки размещают на ткани подобно пазлу, стремясь найти наиболее выгодный вариант использования материала. Затем ткань отправляется на фабрику, где ее раскраивают в соответствии с инструкциями.

Когда маркетинг дает финальное одобрение на производство вещи, засылаются запросы на разные фабрики, которые предлагают свои расценки и сроки на выполнение конкретной работы. Тот, кто предлагает наиболее близкий к идеальному вариант, получает работу.

Поставщики

Если бы нужно было выделить только один успешный момент в работе Ортега с самого основания Zara, то это были бы его отношения с группами поставщиков, которые поставляют ему сырье в Ла-Корунью. На заре развития компании он сам несколько раз ездил в Барселону со своим братом Антонио, чтобы убедить производителей в преимуществах проекта, которым он занимался. Сегодня все изменилось, и уже офис Inditex принимает дюжины предложений в день от поставщиков, готовых делать все, что нужно, чтобы работать с текстильным гигантом. Огромное количество стран поставляет сырье для производства тканей и воплощения коллекций.

Inditex осуществляет около 65% заказов на сырье для Zara через компанию Conditel — испанскую компанию из Барселоны, специализирующуюся на текстильном производстве, которой владеет группа. Они более-менее могут прогнозировать, что будет нужно: замша, вельвет, хлопок..., и делают загодя крупный заказ, чтобы избежать проблем на старте компании. Остающиеся 35% сырья заказываются, когда сформирован дизайн коллекции. Производственный цикл заканчивается покраской ткани. Это делают другие фабрики группы.

Zara передоверяет работу над базовыми вещами своим внешним поставщикам. Они обычно прибывают уже в готовом виде, хотя собственные эксперты Zara подробно их проверяют. Если говорить об области, в которой Inditex обладает значительным преимуществом, то это их способность договариваться, и не только с магазинами, но и относительно сырья и законченной продукции. Это значит, что среди поставщиков наблюдается высокий уровень оборота, так как к ним предъявляются очень строгие требования относительно цены, качества и скорости. Inditex действует несколькими способами, когда вещи изготовлены не в Галисии или близлежащих районах. Иногда ткань и модели отсылаются на фабрику, и там уже собирается вещь, в других случаях дизайн и спецификация для вещи отсылаются на полное производство, и Inditex покупает готовую вещь у поставщика, часто азиатского, так как там более конкурентоспособные цены.

Производство «точно в срок»

Обладая выкройками и сырьем, фабрики Артейхо и мастерские Галисии и ближайших областей производят вещи. Все это заносится в каталог, и при помощи системы PDA менеджеры магазинов могут просмотреть, что доступно в данный момент, и разместить там свои заказы. Если было произведено 20 000 единиц продукции, а заказ сделан на меньшее количество, проблем нет. Если заказано больше, оператор согласовывает отпускаемое число единиц с существующими запасами. Если вещь очень популярна, запускается еще один цикл производства, и в магазины отправляется новая партия, хотя это происходит не во всех случаях. Если это «рискованная» коллекция, потому что она вышла из тренда или зависит от погоды, к примеру, магазину она больше не нужна. Непроданные вещи уничтожаются спустя определенный период времени, и, согласно неофициальным источникам, иногда эти вещи рассылают в небольшие магазинчики в других странах (Франция или Латинская Америка) без лейбла.

Фабрики Артейхо, работающие только над «быстрой модой», то есть над всем, что должно быть произведено прямо сейчас, не растут, несмотря на то, что бизнес утроился в последние годы. Основная причина этого — рост затрат на оплату труда. Это привело к тому, что эту работу перевели в близлежащие страны, такие как Португалия и Марокко. Каждый день заводы присылают ткань и сопутствующие материалы в мастерские, чтобы там они превратились в одежду. Хотя затраты получаются выше, чем в Азии, Inditex по-прежнему может гарантировать поставки «точно в срок» по всему миру. В случае если доставка во все магазины невозможна, тогда топ-500 магазинов получают товары. Продукция организуется в линии по ценам, устанавливаемым отделом маркетинга, который обрабатывает всю информацию, поступающую от магазинов. Большая часть мастерских работает исключительно на Inditex, получая очень небольшую прибыль. Из-за объема работы все мастерские остаются в прибыли. За последние 10 лет, особенно после основания отдела по социальной ответственности, некоторые мастерские вынуждены были закрыться по инициативе группы или потому, что не могли соблюдать новые требования. В 2003 году, к примеру, группе пришлось отказаться от 200 из 1700 мастерских, потому что они не отвечали стандартам компании.

Логистика и дистрибуция

Inditex обычно производит 25% своей коллекции до начала сезона. Это дает компании конкурентное преимущество над традиционными текстильными системами, так как снижает затраты на склады и позволяет избежать риска не удовлетворить требованиям покупателей. Но это также связано с определенными сложностями, потому что крайне важно, чтобы дистрибуция работала идеально. Логистика работает на обслуживание магазинов, которые саморегулируют поток товаров, которые постоянно поставляются из центров дистрибуции.

Логистика — это фундаментальная часть цикла процедуры вертикальной интеграции в галисийской группе. Контроль остатков в магазинах по всему миру так же важен, как быстрое создание дизайна и самой продукции. Именно поэтому Inditex инвестировал время, усилия и значительные суммы денег в создание логистических центров, оборудованных по последним технологиям в Ла-Корунье, Сарагосе и Мадриде. Также у Inditex есть центр возврата в Леоне, куда прибывают списанные вещи или товары для отправления в другие магазины. Другие сети, действующие немного отличным от Zara способом, имеют собственные логистические центры. Основные средства транспортировки — наземные. Практически все вещи перевозят в грузовиках, кроме заказов в США и Латинскую Америку, отправляющихся туда самолетом. Азиатские магазины обслуживаются через море, что добавляет времени к доставке.

Магазины

Магазины — это первый и последний пункт в вертикально интегрированной системе, так как именно клиенты, покупающие товары, диктуют, что производить группе. Менеджер магазина полностью контролирует свою территорию, большую или маленькую, со штатом от 10 до 120 человек. Многие менеджеры действуют как CEO, и их зарплаты доходят до 240 000 евро в год. Это те люди, которые делают заказы в каталоге и информируют головной офис о том, что работает, а что нет. Они также занимаются общей организацией магазина, хотя тут действуют согласно основаниям, уже установленным в других магазинах. Эти основополагающие установки повторяются в деталях, с одинаковыми витринами, с теми же раскладками, системами и т.д.

Магазины делают заказ согласно своим предпочтениям, и товары прибывают к ним в кратчайшие возможные сроки. Вещи держатся на складе месяц или две недели в высокий сезон. Установлено, что из 10 человек, зашедших в магазин, трое сделают покупку. Inditex поддерживает в клиентах опасение, что то, что они видят сегодня, завтра уже может исчезнуть, а то, чего еще нет сегодня, может прибыть завтра.

Inditex ничего не оставляет на самотек. Все четко установлено, от музыки до расстановки мебели и сладостей на кассе. Все, что касается магазина, отдела, этажа и т.д., регламентируется с целью максимизировать число консультантов, доступных для клиентов.

Риски и преимущества системы

Главная сложность, с которой столкнулась компания сегодня, — это поддержание гибкости в период быстрого роста, потому что именно дистрибуция дает такие впечатляющие цифры продаж. Любой торговый центр, открывшийся в любой точке мира, вне зависимости от страны, предлагает лучшие условия аренды для магазинов Inditex, потому что их продажи намного выше. Это значительно снижает их затраты — спасибо великой способности договариваться. Магазины компании занимают лучшие помещения и даже могут настаивать на общем улучшении центров.

По мере географического роста и оптимизации расходов Inditex получает преимущества экономии, обусловленной ростом объема производства. Кроме того, мультибрендовая система приводит к сильной синергии. По сравнению с GAP и H&M, главными конкурентами, их бизнес-модель предлагает более высокую степень вертикальной интеграции.

Хотя эта система привела Inditex к успеху, она не лишена рисков. Определение предпочтений потребителей — это ключ к ней. Очень важно поддерживать уровень инновационности и способности производить продукцию точно в срок, что становится сложнее из-за расширения и роста расходов на оплату труда.

Еще одна серьезная проблема, с которой сталкивается компания в ходе международной экспансии, появляется из-за присутствия компании в странах, чреватых конфликтами. Большая часть подобных ситуаций решается через партнерства, совместные предприятия или франшизы, хотя, если бизнес все же запущен и работает, обычно они поглощают большую часть подобных компаний.