Jobs to Be Done: як зрозуміти справжні мотиви клієнта

Клієнти не купують продукти — вони наймають їх для виконання певної роботи. Марія Кочмарук, консультантка з розвитку та трансформації бізнесу й викладачка kmbs, у відеоподкасті Radio kmbs розповіла про методологію Jobs to Be Done (JTBD). Зокрема, чому продуктоцентричний підхід поступається клієнтоцентричному, як формулювати гіпотези перед дослідженням, за якою логікою проводити глибинні інтерв’ю та як мотиваційні сегменти авдиторії допомагають вибудовувати комунікаційну стратегію, розробляти продуктові рішення й працювати над ретеншеном.

• Запити бізнесу — це завжди запити на зміни. Найчастіші звернення до консультантів стосуються запуску нових продуктів або напрямів, кризового менеджменту після падіння показників чи конфліктів на стику відділів (наприклад, маркетингу й продажів). За зовні різними формулюваннями зазвичай стоїть одна мета — вибудувати логічну послідовність змін і зменшити кількість помилок.
• Суть JTBD: продукт «наймають» на роботу. Люди не прагнуть купити конкретний продукт — вони наймають його для виконання певного завдання у своєму житті. Дослідження цього завдання, а не самого продукту, стає основою для формування ціннісної пропозиції.
• Два кардинально різні підходи до продукту. Продуктоцентричний підхід зосереджується на функціях продукту та їхніх комбінаціях. Клієнтоцентричний підхід досліджує глибинний мотив і життєвий контекст людини, а вже навколо цього вибудовує продукт і комунікацію. Практика показує, що другий підхід є ефективнішим.
• Не всі дослідження починаються з гіпотез. Іноді команда розпочинає дослідження з чіткою гіпотезою (наприклад, щодо роботи, яку виконує продукт, контексту цієї роботи або очікуваного результату). А іноді — без жодних гіпотез, коли потрібно спершу зрозуміти, чому реальна поведінка клієнтів відрізняється від очікуваної.
• Перед дослідженням варто відкинути очевидне. Якщо проблему можна швидко перевірити чи усунути внутрішніми засобами — зміною комунікації, email-маркетингом або допродажем, — варто спочатку зробити це, а вже потім переходити до глибинних інтерв’ю.
• Глибинне інтерв’ю занурює людину в момент ухвалення рішення. Досліджувати можна лише минулу поведінку — респондентами мають бути люди, які вже змінили свою поведінку в потрібний або небажаний бік. Методологія побудована так, щоб детально відтворити сам момент ухвалення рішення, а не отримати соціально бажану відповідь на пряме запитання про мотиви.
• Відбір респондентів визначає якість усього дослідження. Компроміси під час рекрутингу дорого коштують. Респонденти мають здійснити покупку відносно недавно (орієнтовно не пізніше ніж пів року тому) і чітко пам’ятати процес ухвалення рішення, інакше дослідження ґрунтуватиметься на вигаданих, а не реальних деталях.
• Чотири сили, що формують мотиваційний конфлікт. Push — внутрішній дискомфорт, який спонукає до змін («так далі жити не можна»); Pull — бажане майбутнє, до якого прагне людина; Anxiety — тривоги й сумніви, що виникають під час ухвалення рішення; Habit — звичні моделі поведінки, за допомогою яких людина раніше розв’язувала подібні проблеми. Саме перетин цих сил формує справжню відповідь на запитання: «Чому людина купує?»
• Достатня кількість інтерв’ю — коли патерни починають повторюватися. Орієнтовний мінімум — 10–12 інтерв’ю, але ключовим сигналом для завершення дослідження є момент, коли відповіді респондентів починають групуватися в повторювані мотиваційні сегменти.
• Мотиваційні сегменти — основа для конкретних рішень. Виявлені сегменти можна використовувати по-різному: обрати пріоритетний, знайти спільні риси між різними сегментами для ширшої комунікації або побудувати на цій основі креативну платформу, ціннісну пропозицію чи шлях клієнта (customer journey).
• Jobs to Be Done і поведінкова наука — не одне й те саме. JTBD досліджує, чого прагнула людина та яким був її мотив. Поведінкова наука йде глибше — вона вивчає, як саме цей мотив сформувався: які ментальні моделі, когнітивні викривлення й поведінкові патерни вплинули на рішення. Ці методології доповнюють одна одну, однак друга потребує значно глибшого занурення.
• Універсального рецепта не існує. Комбінація методологій, що спрацювала для одного бізнесу, не гарантує успіху для іншого, навіть у тій самій ніші. Різні команда, корпоративна культура чи виробничі потужності суттєво впливають на результат. Ключ до якісних змін — широкий інструментарій і вміння поєднувати підходи відповідно до конкретної ситуації.