Проблема организационных преобразований, с которой сегодня сталкивается так много компаний, является прямым результатом их неспособности еще десять или более лет назад заново представить себе отрасли и обновить свои ключевые стратегии. Отстающие компании переживают близкие к кризисным проблемы организационных преобразований, потому что при решении задачи отраслевой трансформации уступили лидирующие позиции...
Болезненные потрясения, произошедшие в большом числе компаний в последние годы, отражают неспособность былых лидеров не отставать от ускоряющихся темпов отраслевых перемен. В течение десятилетий изменения, с которыми сталкивались Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen и другие опытные компании, были хотя и не слишком стремительными, но по крайней мере более или менее предсказуемыми...
Когда происходят изменения, подсистемы меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. В результате возникают разрывы — одни составляющие отстают от других. Так называемые проблемы и есть проявление этих разрывов. Когда появившиеся разрывы ликвидируются недостаточно оперативно, проблемы превращаются в кризис...
Каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению, революционные идеи возникают после долгих размышлений по поводу определенной ситуации, положения дел или проблемы. Более передовое представление сводится к тому, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, посещают человека в состоянии отрешенном и необычном — вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого поливанием коллег из водяного пистолета...
Изменяя то, КАКИЕ решения принимаются в бизнес-модели, КОГДА они принимаются, КТО их принимает и ПОЧЕМУ эти решения принимаются, вы можете получать бизнес-модели, которые лучше справляются с информационным и мотивационным рисками и в результате превосходят существующие бизнес-модели, подрывают устоявшиеся методы ведения бизнеса и дают устойчивое конкурентное преимущество...
Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, — и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек...
Ни одно решение не принимается в вакууме. Оно принимается для достижения чего-то. Решение считается хорошим, если оно обеспечивает получение желаемых результатов. Качество решения должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Таким образом, если решение может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе, то оно является хорошим...
Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах...
Intel Corporation, основанная в 1968 году, имеет полное право причислять к своим заслугам изобретение ряда важнейших технологий современной электронной промышленности и успешный вывод их на массовый рынок. И самое главное из них — изобретение микропроцессора, благодаря которому вычислительная техника смогла появиться на столах сотен миллионов людей по всему земному шару и который изменил мир вокруг нас...
Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайной серьезности задачи, в особенности первой ее стадии — внушения людям чувства необходимости перемен...
Не случайно, ох не случайно, наши инстинкты, упования и пристрастия зиждутся на преклонении перед толпой. Мы остерегаемся чужаков, мы натаскиваем учеников на соответствие установленным правилам и воздаем должное компаниям, чьи продукты пользуются неизменным успехом на массовом рынке. Массовый рынок — подразумевающий производство усредненного продукта в расчете на запросы среднего потребителя — породили организации, которым нужно было, чтобы их предприятия действовали эффективно...
Меня, соучредителя журнала Fast Company, всегда поражала медлительность перемен в большинстве организаций. В первые дни существования журнала, когда уже был составлен бизнес-план, но первый номер еще не увидел свет, мы созвали конференцию на тему «Как можно разрушить успешную компанию?». Наша конференция не была сборищем больших шишек, алчущих вступить в противоборство со штатом своих сотрудников. Это было собрание мыслителей с масштабным видением и инициаторов перемен из крупных компаний...
В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое — и компания Shimano обратилась к IDEO...
Строго говоря, в зоне комфорта организмы себя никак не ведут — они спят или смотрят в окошко, разве что уж очень надоест там находиться или одолеет «адреналиновый голод», впрочем, это будет уже дискомфорт. Основные типы поведения в зоне дискомфорта зависят от уровня развития и содержания памяти, от знания о мире, имеющейся информации и доступных вариантов действий для возвращения в зону комфорта. Но начнем по порядку...
Адам Смит утверждал, что люди работают с наибольшей эффективностью, когда у них есть всего одна задача, которую легко понять. Но для объединения этих простых задач в единое целое требуются сложные процессы.
В реинжиниринге мы переворачиваем эту модель с ног на голову. Мы говорим, что для удовлетворения современных требований качества, сервиса, гибкости и низких затрат нужно сохранять простоту процессов...
На просьбу дать короткое определение реинжиниринга мы отвечаем: его суть в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу не относятся корректировки уже существующего и постепенные изменения, не затрагивающие основных структур, или заделывание отдельных дыр в имеющихся системах. Реинжиниринг — это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту...
По меньшей мере в четырех из пяти случаев, когда клиенты просили меня помочь найти нового менеджера, главной причиной такой необходимости были проблемы — либо с результативностью, либо в отношениях. Конечно, проблемы взаимоотношений всегда остаются с нами, они неизбежны. Но мой собственный профессиональный опыт подсказывает, что проблемы с результативностью становятся все более частой причиной для смены в руководстве...
В этой главе будут рассмотрены способы определения необходимости замены высших руководителей и старших менеджеров. Я кратко расскажу о том, когда и почему происходят изменения в реальной жизни, и постараюсь сконцентрироваться на вопросе выбора времени для осуществления изменений. Так что эта глава в меньшей степени касается решения проблем, а в большей — их идентификации...
Складывающийся сейчас в бизнесе климат более, чем когда-либо прежде, суров для медлительных и нерациональных. Устойчивый рост — теперь не преимущество, а одно из минимальных требований. Прежняя стратегия управления информацией могла в прошлом работать, но сейчас она уже ограничивает некоторые организации — а какие-то и обрекает на гибель...
Удержание наиболее ценных сотрудников вашей команды — это долгосрочный процесс. Возможно, лучшим его началом будет тщательный анализ причин, по которым люди покидают компанию. Опросы показывают, что большинство оставляют свою работу, потому что не любят или не уважают своего непосредственного руководителя или просто не сработались с ним. Или виной тому конкурент, который отбирает у вас все «лакомые кусочки»?...
BСІ Е-КНИГИ
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2024, Management.com.ua |