Внедрение универсальной системы сбалансированных показателей неразрывно связано с переменами. Как уже было подчеркнуто ранее, эффективные перемены в организации возможны, только если сначала изменитесь вы сами. Перед тем как измениться, вы должны что-то узнать, а о чем-то, напротив, забыть. Потом эти индивидуальные изменения должны стать предметом группового обучения. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом — коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации...
Один из участников нашей конференции Карл Свини — нынешний руководитель отдела стратегического менеджмента системы отелей Marriott Vacation Club International — так ответил на вопрос о цели ежегодных совещаний по анализу стратегии: «Если бы на этот вопрос мне пришлось отвечать год назад, я сказал бы "поэтапные изменения". Мы активно и успешно реализовывали свою стратегию. Но в этом году что-то изменилось. Сегодня мы оказались на той стадии, когда наша бизнес-модель столкнулась с серьезными проблемами...
Эта вторая часть публикации сокращенного варианта книги Антона Саввина «Круги без границ». Любая попытка разделить деятельность на операции, как область относительной стабильности, и развитие, как область целенаправленных изменений, является искусственной. Тем не менее простое понимание этого не дает нам практических навыков. В предлагаемом отрывке мы попробуем найти границу между этими двумя областями...
Как удается лучшим в мире менеджерам создавать привлекательные и производительные рабочие места? Лавина ответов на этот вопрос угрожает с головой накрыть даже самого хладнокровного менеджера. В 1975 г. было издано две сотни книг, посвященных вопросам лидерства и управления, а к 1997-му это количество увеличилось втрое. За последние 20 лет появилось более 9000 различных систем, подходов, принципов и парадигм, призванных раскрыть секреты успешного руководства людьми...
Мы подошли к моменту, когда формальный процесс разработки стратегии пересекается с мастерством ее формулирования. Именно сейчас руководители должны решить, как они выполнят организационный план с учетом проведенного анализа, поставленных целей, стратегических направлений, важнейших проблем, возможностей и угроз...
Сто лет назад миром правили мелкие компании. Практически каждый доллар вкладывался в небольшой частный бизнес, который на местах шел навстречу потребителю. Он знал его потребности и пользовался доверием покупателя. Он имел инфраструктуру для работы с клиентами, у которых тогда не было кредитных карточек, телефонов и счетов почтовой службы Federal Express. Без инфраструктуры массовой коммуникации и наличия технологии, способной ее развить, бизнес оставался мелким...
Первый закон Ньютона гласит, что никаким способом нельзя отличить состояние покоя от состояния равномерного движения. То есть: «Я движусь и я стою — это одно и то же?!» И наши дети на уроках физики в школе это спокойно понимают. Во всяком случае, думают, что понимают. И если обратиться к нашей жизни, то с подобным мы сталкиваемся повсеместно. Попробуйте, например, поймать себя мысленно, где заканчивается ваша предыдущая мысль и начинается следующая. Это практически невозможно, поскольку все, как внутри, так и снаружи вас, находится в постоянном циклическом движении...
После составления заявления о расширенном видении компания получает полную и ясную картину условий, необходимых для того, чтобы реализовать свои устремления. Теперь наступает очередь анализа внутренних и внешних условий, который предполагает полную оценку собственных возможностей и эффективности по сравнению с конкурентами, а также своего положения относительно отраслевых тенденций...
В самом начале Второй мировой войны итальянский торговец алмазами Джеймс Ассаэль покинул Европу и переселился на Кубу. Там он нашел новый источник заработка: американская армия нуждалась в водонепроницаемых часах, а Ассаэль с помощью своих контактов в Швейцарии мог полностью удовлетворить существовавший спрос. Когда же война закончилась, американское правительство перестало заказывать у него часы, и Ассаэль остался с тысячами нераспроданных швейцарских часов на складе. Разумеется, часы оказались нужны и японцам. Но у них не было денег. Зато у них был жемчуг — много тысяч жемчужин...
Прежде чем формулировать стратегию, топ-менеджеры должны договориться о цели (миссии) компании, ее внутреннем «компасе», по которому сверяют свои действия сотрудники (ценностях), и стремлении к будущим результатам (видении). Как правило, миссия и ценности компании постоянны. Видение, хотя и не настолько устойчиво, как миссия и ценности, за время выполнения трех- или пятилетнего стратегического плана часто не меняется. Несмотря на такую относительную стабильность, многие организации начинают ежегодный процесс разработки стратегии с анализа и подтверждения миссии, ценностей и видения...
Чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом — не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов...
Представьте, что было бы, если бы Вам удалось обратить избыток рекламной информации себе на благо? Что, если бы те колоссальные преграды, с которыми сталкиваются специалисты по отвлекающему маркетингу, стали выгодны Вам и Вашей компании? Дело в том, что специалисты по добровольному маркетингу извлекают выгоду из растущей рекламной перегруженности. В сущности, чем сильнее изобилие рекламы, тем прибыльнее результаты добровольного маркетинга...
В среднем раз в десять лет возникает радикально новая технология, которая фундаментально меняет ландшафт бизнеса. В каждом таком случае, вне зависимости от динамики предыдущей конкуренции, те бизнесы, которые понимают новые технологии и могут к ним адаптироваться, выигрывают, а те, кто не понимает и не адаптируется, — проигрывают. В 1970-е годы это были вычисления на мейнфреймах. В 1980-е — персональный компьютер. В 1990-е годы это был Интернет. А сегодня это онлайновый социальный граф...
Зачем ты здесь? Это, на мой взгляд, самый могущественный вопрос. Для человека, который со страстью отдается работе и принимает задачи организации как свои собственные, удача становится естественным результатом усилий. Если мы знаем и ценим свою главную задачу, успех сопутствует нам и в выполнении повседневных обязанностей, и в выдвижении и реализации творческих идей, и в решении проблем...
Следует ли позволять клиентам писать все что угодно о вашей компании на вашем же сайте? Может статься, что вы (а сказать по правде, и ваш босс) инстинктивно противитесь этой идее, что вполне понятно, учитывая, сколько всякой ругани и негатива присутствует в Интернете. За какие-то пять минут пребывания в Сети обнаружишь кучу жалоб, изобличающих всю глубину и разнообразие претензий американского потребителя к практике бизнеса американских компаний...
Процесс генерации новых идей — ценнейшей валюты новой экономики — вовсе не должен быть окутан покровом тайны. Образ гения-одиночки, изобретающего что-то с нуля, — это романтическая выдумка. Компании, постоянно занимающиеся инновациями, превратили выработку и тестирование новых идей в систему, которую может воспроизвести практически любая организация...
Для достижения стратегических целей предприятия его процессы должны развиваться и обновляться согласно процессу управления изменениями. Социально-психологические факторы здесь намного важнее технико-экономических, обеспечивающих непосредственно создание стоимости на рабочем месте за счет сочетания производственных факторов. Устаревшая шкала ценностей, интерпретации, организационная структура грозят стать узкими местами, которые сведут на нет достижения производства...
В 1997 г. в стенах McKinsey & Company был придуман термин «война за таланты». Скоро мы поняли, что нашли название для явления, с которым многие уже сталкивались, но не могли полностью выразить его суть. Силы, определяющие ход этой войны, некоторое время назревали и вдруг начали активно действовать. Внезапно все заговорили о войне за таланты...
У китайцев, которые имеют в своем распоряжении 36 стратагем или только некоторые из них, быстро загорается красная предупредительная лампочка, если они сталкиваются с непривычным процессом. Его они подстраивают, часто подсознательно, под какую-либо стратагему. Им это дается довольно легко, так как они с детства знакомы со стратагемами благодаря «хитрым» историям. Хитрость подразумевается даже тогда, когда объективно ее вовсе нет. Однако высокая степень гибкости многих китайцев в области хитрости, прежде всего тех, кто занимает руководящие должности, действует как защитный экран...
В конце сороковых годов Джек Лэйт и Ли Мортимер написали серию книг — Chicago Confidential, Washington Confidential и New York Confidential, в каждой из которой затрагивали тему местных скандалов, связанных с известными людьми — жителями этих городов. Что удивительно, против них так и не был возбужден иск о клевете. В 1954 году они опубликовали продолжение USA Confidential, куда вошли города, не включенные в предыдущие книги. В этой книге они посвятили несколько страниц сотрудникам Neiman-Marcus...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2024, Management.com.ua |