Вы хотите стать генеральным директором или сенатором? Сделаться асом в своей профессии или членом студенческого совета? Заработать много денег или обзавестись большим количеством друзей? Чем точнее вы определите, чего вы хотите, тем легче будет разработать стратегию для достижения цели. Часть этой стратегии заключается в том, чтобы установить отношения с людьми, которые могут помочь в выполнении ваших планов...
Не знаю, что было бы с Wal-Mart, если бы мы сидели тихо и никогда не бросали вызов конкуренции. Я полагаю, что тогда мы так и остались бы чисто региональной небольшой торговой сетью. Затем, как мне кажется, нас вынудили бы продать свою компанию какой-нибудь общенациональной сети, ищущей быстрый путь захвата провинциального рынка. Возможно, некоторое время и проработало бы 100-150 магазинов Wal-Mart, но в наши дни на них уже красовались бы вывески Kmart или Target...
Управление результативностью (РМ) — это управление претворением стратегии организации в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. Методологии уже не обязательно использовать по отдельности — их можно гармонично сочетать.
Иногда управление результативностью относят к системам управления человеческими ресурсами и персоналом, но на самом деле концепция РМ шире...
Представьте себе следующую картину. Бок о бок трудятся три каменщика. Каждый из них берет камень, наносит на него цементный раствор и кладет на место. Маленький мальчик спрашивает их: «Что вы делаете?» Первый каменщик отвечает: «Я кладу один кирпич на другой. Разве не ясно?» Второй говорит: «Я строю стену церкви с западной стороны». А третий произносит: «Я возвожу храм. Он простоит века и будет вдохновлять людей на великие поступки»...
Резюме для руководителей: несколько правил, частое повторение одного и того же и поведение, соответствующее этим правилам, — вот три ключевых элемента как в обучении детей надлежащим моральным принципам, так и в построении мощного культурного фундамента для компании...
Существуют три препятствия, с которыми приходится сталкиваться всем растущим фирмам, — это необходимость развития лидерских способностей менеджмента и умения передавать полномочия и прогнозировать ситуацию; необходимость соответствия систем и структур усложнению, являющемуся следствием роста; и необходимость понимания все более рискованной рыночной динамики, связанной с выходом на более широкий рынок. В главе рассказывается о результатах, которых можно ожидать в случае применения трех принципов Рокфеллера...
Я абсолютно уверен, что Ганди не догадывался о моем существовании. И я абсолютно уверен, что в девять лет тоже не имел понятия о том, кто он такой. Но если бы Ганди знал о моих грезах и детской мечте заработать кучу денег на выкармливании и продаже земляных червей в промышленном масштабе, я думаю, что он мог бы подбодрить меня приведенными выше словами, чтобы вдохновить на завоевание позиции продавца земляных червей №1 в мире...
Что отличает самые успешные фирмы от других компаний, действующих на том же рынке? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творческих стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных организаций, оказывающих профессиональные услуги, с которыми мне приходилось встречаться, не всегда оказывались более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других компаниях...
Один из участников нашей конференции Карл Свини — нынешний руководитель отдела стратегического менеджмента системы отелей Marriott Vacation Club International — так ответил на вопрос о цели ежегодных совещаний по анализу стратегии: «Если бы на этот вопрос мне пришлось отвечать год назад, я сказал бы "поэтапные изменения". Мы активно и успешно реализовывали свою стратегию. Но в этом году что-то изменилось. Сегодня мы оказались на той стадии, когда наша бизнес-модель столкнулась с серьезными проблемами...
Мы подошли к моменту, когда формальный процесс разработки стратегии пересекается с мастерством ее формулирования. Именно сейчас руководители должны решить, как они выполнят организационный план с учетом проведенного анализа, поставленных целей, стратегических направлений, важнейших проблем, возможностей и угроз...
После составления заявления о расширенном видении компания получает полную и ясную картину условий, необходимых для того, чтобы реализовать свои устремления. Теперь наступает очередь анализа внутренних и внешних условий, который предполагает полную оценку собственных возможностей и эффективности по сравнению с конкурентами, а также своего положения относительно отраслевых тенденций...
Прежде чем формулировать стратегию, топ-менеджеры должны договориться о цели (миссии) компании, ее внутреннем «компасе», по которому сверяют свои действия сотрудники (ценностях), и стремлении к будущим результатам (видении). Как правило, миссия и ценности компании постоянны. Видение, хотя и не настолько устойчиво, как миссия и ценности, за время выполнения трех- или пятилетнего стратегического плана часто не меняется. Несмотря на такую относительную стабильность, многие организации начинают ежегодный процесс разработки стратегии с анализа и подтверждения миссии, ценностей и видения...
У китайцев, которые имеют в своем распоряжении 36 стратагем или только некоторые из них, быстро загорается красная предупредительная лампочка, если они сталкиваются с непривычным процессом. Его они подстраивают, часто подсознательно, под какую-либо стратагему. Им это дается довольно легко, так как они с детства знакомы со стратагемами благодаря «хитрым» историям. Хитрость подразумевается даже тогда, когда объективно ее вовсе нет. Однако высокая степень гибкости многих китайцев в области хитрости, прежде всего тех, кто занимает руководящие должности, действует как защитный экран...
Стратегическая конкуренция ускоряет течение времени: в результате реализации стратегии конкурентные изменения могут происходить каждые несколько лет, а при естественной конкуренции такая эволюция может потребовать поколений. Стратегическая конкуренция — относительно новый феномен в бизнесе. Она вполне может оказать такое же влияние на производительность бизнеса, какое индустриальная революция в свое время оказала на производительность отдельного работника...
Почему так важно системное мышление? Потому что все мы представляем собой системы, живущие в мире систем. Мы находимся в чудовищно сложной системе природного окружения и строим большие и малые города, которые также представляют собой системы. Мы используем механические системы, такие как автомобили, компьютеры и автоматизированные производства. Мы говорим о политических, экономических и идеологических системах. Каждая из них действует как функционирующее целое, объединяющее множество отдельных частей...
Большая часть бизнес-стратегий не подходят для сегодняшнего рынка. Им не хватает контекста и самобытности, гибкости и увлекательности. Следуя таким стратегиям, бизнесы нередко упускают серьезные возможности, так как избегают сложного и важного выбора. Такие стратегии, как правило, касаются достижения консенсуса, а не конкурентного преимущества, помогают удержаться на месте, а не двигаться вперед...
Сценарное мышление по сути своей является стратегическим в том смысле, что оно имеет дело с перспективой. Поэтому все, что раньше говорилось о принципах сценарного мышления, применимо и к стратегическому мышлению. Однако переход от сценариев, то есть от представления будущей деловой среды, к стратегиям требует чего-то большего. И это нечто имеет отношение к процессам, происходящим в организации, и ее связям с внешним миром. Список принципов стратегического мышления весьма обширен...
Золотое правило гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Об этом говорится в Библии, в Евангелии от Матфея (7:12), но и сегодня этот призыв ничуть не утратил своего значения. Разумеется, он был адресован всем людям, но какое это великолепное правило для руководителя! К сожалению, сегодня многие считают это правило скучным клише, но оно, на мой взгляд, остается ключевым для руководителя. Мы в компании Mary Kay Inc. воспринимаем его очень серьезно. Каждое решение руководства опирается на него...
В рассказах руководителей предприятий о том, как они достигли таких впечатляющих результатов, постоянно звучат два слова: соответствие и ориентир. Почему ориентир? Представьте хорошо освещенную множеством ламп комнату. Их мощность составляет тысячи ватт. Сравните этот рассеянный свет с ярчайшим лучом лазерной указки, источник питания которой — маленькая батарейка. Несмотря на свою небольшую мощность, указка выбрасывает слепящий луч. Точно так же правильно сформулированная и хорошо понятая стратегия сможет привести к потрясающим результатам...
Как-то раз купец, торговавший коврами, увидел в середине самого красивого из них какой-то бугор. Он наступил на него, бугор исчез, но тут же ковер вздулся неподалеку от этого места. Купец опять наступил на вздутие, и оно снова переместилось. Купец прыгал на бугре, расправлял его ногой и все больше выходил из себя. Наконец он приподнял угол, и из-под ковра выскользнула разъяренная змея.
Мы часто ломаем голову над истоками наших проблем, а нужно всего лишь вспомнить, как мы решали их в прошлом...
BСІ Е-КНИГИ
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2024, Management.com.ua |